任务一：分析并评估DF公司在新产品开发中存在的主要风险。

任务二：提出防范DF公司在新产品开发风险时的对策措施。

【参考答案】

任务一：分析并评估DF公司在新产品开发中存在的主要风险。

（1）在新产品开发项目推进过程中存在的风险如下：

①公司在设置公司组织架构时，更多考虑的是如何通过设置更多的职能部门或管理层级，通过专业化分工来解决产品开发中的各种问题。但这样的结果是，组织的层级偏多，官僚化严重，扁平化管理不够，信息传递速度也容易失真，最终导致企业无法以迅速、灵活、整体协调的产品开发管理方式来应对市场的快速变化。

②在组织的整体运作上，公司主要以职能分工为主，且对职能运作的管理目标是通过纵向且单方向的运作体系分解并执行的。这造成公司级战略目标的落实不能被职能工作目标所完全支撑，同时导致职能与职能之间的管理目标和实际运作缺乏底层的沟通协调。以致最后产生了职能壁垒，当部门利益与项目利益有冲突的时候，团队成员多数情况会优先考虑部门利益，导致跨部门的产品开发合作运行不畅。

③跨部门的流程体系不完善，且没有将端到端的流程负责人设置作为问题协调的负责人，导致在跨部门的工作衔接时缺乏端到端的流程做指导，大量基层的信息和待决策的事项都需要考高层领导决策，最终导致中层管理者实际被架空，而高层管理者工作不堪重负且成为公司发展的瓶颈。

④项目人力资源管理方面。职能部门经理和项目经理之间在资源占有方面存在冲突，项目团队成员在日常工作中会遇到2个或2个以上领导指挥权力的冲突，处于尴尬境地。这样很不利于调动成员的积极性，以致项目成员的流动性非常大。

（2）产品开发流程中存在的风险如下：

①产品开发流程是顺序流程，相关职能部门的工作都是按照孤立的顺序运作，前后部门之间的信息沟通滞后，因此造成很多的返工。产品经理提供完工产品关键特性需求书后就基本认为该新产品和自己没有关系了，对后续市场或需求发生变化，没有监控，也不能及时传递给后续团队成员。产品设计部门更多考虑的是如何完成产品的功能，所采用的原材料、元器件也只是考虑其性能，若产品的现有设计方案太新或是需要特殊设备工艺，现有的生产技术不满足，原材料或元器件的价格、供货渠道、交货时间不能满足项目要求等这些缺陷只能等到批量生产阶段才能发现和改进。这些返工过程导致产品开发周期被拉长，错过了新产品最佳上市契机，以致新产品很难进行销售，甚至带来固定资产投资的重大损失。

②前期阶段产品定义和论证工作不充分。时常发生为了赶产品开发进度，而对新产品开发前期产品可行性和商业论证投入的资源和时间十分有限，甚至有时一个新产品的立项仅依赖于公司高层的“拍脑袋”，或是以“边做边想，边做边改”为指导思想，导致新产品开发工作时常返工甚至推倒重来。

③未定义管理决策点。该流程除了在各个不同部门之间有一个技术评审，再也没有其他的决策控制点，往往会出现一些问题：一方面，研发在进行产品设计的过程中，因为内部没有控制，直到产品已经设计出来之后才发现所设计的产品和该项目的目标定义有偏差，出现没有达到项目发起人的要求，而项目投资却已批准的尴尬局面，导致重复工作的开始，项目的周期延长，投资加剧；另一方面，新产品开发周期较长，期间市场需求可能发生变化，有时是竞争对手推出了新的构成威胁的产品，有时是原来项目立项的需求减弱或消失了，这些情况发生时不能及时对新产品开发方向做出调整和决策。

（3）项目管理流程中存在的风险如下：

①风险识别不全面。目前，公司项目风险管理的内容主要是以产品技术风险管理为主，资源也向技术开发倾斜，而对新产品定义、供应商选择、产品上市、市场营销、售后服务等风险管理则严重不足，甚至忽略，同时项目团队成员的能力水平及其风险意识强弱也是一个制约因素。风险识别不全导致的结果是，新产品开发过程中时常出现顾此失彼的情况。如：产品几乎开发出来了，才发现海外上市准备工作没有完成，产品不能按时上市以致错过最佳销售时机；产品设计已经完成，采购在寻找零部件供应商的时候，发现所选零件属冷门，不仅价格高，采购周期还很长，等等。(www.daowen.com)

②缺乏有效的风险评估方法，以致对风险发生概率和影响的分析因人而异。风险评估需要对以下几项内容进行估计：风险事件发生的可能性大小；可能产生的结果范围和影响程度；预计风险发生的时间；风险事件的发生概率。风险事件发生的可能性评估，基本都依赖项目团队成员的经验“拍脑袋”决定；对可能的影响或危害程度，大多没有定性定量分析，比较草率；风险事件发生的频率，也没有相关知识或数据库供项目成员参考。这样导致的后果就是，风险评估片面或不准确，不能有效识别关键风险，不能正确判断项目的整体风险水平，也就不能给后续风险处理提供科学依据。项目风险管理没有主次之分，要么都管，要么都不管，避免资源浪费或风险发生时项目团队措手不及而产生不必要的损失。

③风险处理措施有效性欠佳，时常有风险事件发生了再救火的现象。项目风险识别和分析之后，得出的项目风险会有两种：一种项目风险太高，已经超过了项目团队可接受的水平；另一种是项目风险在项目团队能够接受的范围之内。如果是第一种，项目风险超过能接受的基线很多时，项目团队和公司资源不管怎样努力也不能完全规避风险可能带来的损失，那么就应当即刻申请关停项目甚至取消项目；如果是第二种情况，当项目风险超过能接受水平不多或者可以接受时，经过团队努力和采取措施可以避免或降低项目风险带来的损失，因此应当制定多种可能的项目风险应对措施，并且通过项目风险监控执行这些措施，由此规避或降低项目风险可能产生的损失。当第一种情况发生时，申请项目暂停或取消，决策过程漫长，项目团队需接受多方质疑并经层层审核，待决策下来时已经产生了资源浪费或投资损失。而对于第二种情况，首先制定风险处理或应对措施时，通常没有考虑项目特性，没有针对性，不能对项目时间风险、成本风险和质量风险采取不同的风险应对措施；其次公司对创新项目风险应对的储备不充分，多数项目没有提前做相应资源储备、技术储备；最后风险处理时容易忽视处理措施可能会对其他因素产生不利影响，易出现降低了A风险，又产生B风险的情况。

任务二：提出防范DF公司在新产品开发风险时的对策措施。

（1）修正项目目标或范围。项目前期，团队会对项目可行性做调研和商业论证，进而确定项目范围并制订项目计划，但新产品开发通常持续时间较长。这期间，市场需求或竞争态势发生变化难以避免，因此为保证达成项目的目标（通常是商业目的），调整项目的初始目标或修正范围，可以有效地应对新产品开发项目最终交付不满足市场需求的风险。

（2）强化培训。加强项目培训是为了让项目团队成员、相关参与者甚至企业领导深入了解项目目标，达成目标的方式，项目可能面临的风险及需要的支持，让大家在某种程度上达成共识，这对规避项目的实施风险有良好的效果。

（3）准备风险储备金，预留项目缓冲时间和资源。新产品开发项目一般周期较长，短则几个月，长则一到两年，不确定性高，所以需要额外预留一定数量的风险保证金，同时留出一定的余量时间。这样当市场需求发生变化导致项目范围变更时，有能力应对由此造成的时间和成本风险。

（4）始终贯彻项目管理的标准流程。企业新产品开发项目会有一系列标准流程和制度支持，按照既定的规范和标准作业程序开展项目工作，能对达成项目的时间、成本、质量目标有一个基本保障，这无疑有利于控制项目风险。

（5）引入第三方咨询和监理。新产品开发过程中，针对复杂项目问题，或是本企业不擅长的项目任务，在产品开发中引入有类似经验的专业第三方咨询或监理，通过利用第三方的专家优势和项目经验来应对项目风险。

（6）加长概念阶段的周期。新产品开发最重要的是保证所开发的产品符合市场需求，能解决消费者的问题，而加长概念阶段的周期，对产品概念是否满足用户需求做充分的论证和验证，能够确保新品上市后符合市场需求，是客户所想要的产品，由此减少项目的市场风险。

（7）行政强制手段。通常情况下，项目工作推行以培训和沟通为主，但特殊情况下可以考虑采用行政手段强制实施。这尤其适应于项目中的一些难点，较长时间内得不到解决的问题点，以及可能带来毁灭性后果的风险，这类情况采取行政强制手段可以起到很好的效果。

（8）终止项目。这种情况比较少，若非不得已不会如此。通常是项目目标太不明确或者市场发生重大变化所致，该做法虽然会造成项目的完全失败，但可以避免给公司带来更大的损失。

【注释】

[1]量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用得最广泛的一种绩效评估法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面。