鉴于新产品开发风险的复杂性，本书将对新产品开发风险分别从战略层次、组织层次以及项目层次进行考察（见表5.1）。

表5.1　新产品开发风险分类

（一）战略层次

战略层次的风险指决策风险。新产品开发是关系全局的活动，对决策者提出了很高的要求。如果决策者缺乏长远的眼光和全局性观点，有可能进行错误的新产品开发决策。如果选择了错误的战略类型，或新产品开发项目与战略定位不相符，或战略时机把握不准，可能面临退出市场从而错失潜在机会等。战略层次的风险具有全局性，因而无论是危险还是机会，其结果都会使损失或利润放大。

（二）组织层次

组织层次的风险因组织机构、规模、所处环境、管理成熟程度的不同而不同，可分为组织风险、资金风险、信息管理风险、企业文化风险和外部环境风险。

（1）组织风险。企业的组织结构可能不适合新产品开发活动的进行。适合的组织结构可以使新产品开发所需的各种资源进行适当的组合，从而使开发活动顺利进行；而散乱的组织结构会导致职责不清、内部消耗严重，从而使开发活动缺乏必要的资源，最终导致创新失败。

（2）资金风险。企业可能因没有能力或计划不当而不能在新产品开发的各个时段及时供应资金。因为资金不能适时供应而导致新产品开发失败的可能性就是资金风险。

（3）信息管理风险。①对外部信息的搜集不足。企业如缺乏必要的人员或组织设置，或已设置的人员或组织的能力不足，对顾客要求和科学技术的发展等外界信息缺乏足够的收集和分析，将无法确立创新项目或立项不准确，从而产生严重的后果。②内部信息沟通不畅。新产品开发过程中，各种信息传递速度越来越快，在市场—研发—生产—市场过程中的任一环节和各环节间，如果信息沟通不畅，则可能导致最终的创新失败。③信息管理系统能力不足。如果企业新产品成功引入市场而使企业高速成长，但未对企业原有的信息管理系统进行改造，原有信息管理系统则可能不堪重负，经营风险必随之而至。

（4）企业文化风险。①组织的惰性过大。在有些企业中，员工不喜欢变革，不肯放弃原有的技术和设备，不肯学习新的技术。新产品开发过程中可能阻力重重，甚至可能因此而搁浅。②企业内部竞争压力过大有可能产生不利影响。一些企业的管理者相信通过竞争可以优胜劣汰。但过于激烈的内部竞争必然会对员工产生压力，员工可能会因为怕影响在公司的报酬与前程而不惜一切代价获得成功，即使有时的做法有悖于职业道德准则。③成功的领导者可能会不自觉地养成一种不再愿意听坏消息的习惯，员工将学会不再向高层传递与创新项目危机有关的信息，从而无法得到正确的决策和来自高层的支持，导致创新项目的失败。(www.daowen.com)

（5）外部环境风险。环境风险是外部的各种经济、政治条件给产品创新带来的风险，包括宏观经济形势变动、消费者需求变动、竞争对手实力、竞争对手数量、资金来源、消费者对竞争对手产品依赖程度、法律法规有可能变化、自然灾害的发生等。

（三）项目层次

项目层次的风险是新产品开发项目本身的技术、性能带来的风险，主要包括技术风险和市场风险。其他风险还包括生产风险、管理风险、营销风险等。

（1）技术风险。①新技术可能不成熟。由于新材料或新方法的采用，或新技术被证实的程度不足，或新技术所要求的产品规范还未开发，导致不确定性增加，从而导致风险增大。②创新实力与能力风险。体现为创新主体的技术能力，由于技术人员技术能力的不足，或企业现有整体技术水平不能完成新技术所要求的所有运作环节，便可能导致新产品开发项目终止或延迟。③技术转移可能不成功。某些企业采取引进新技术方式以弥补自身技术能力不足的缺点或缩短创新周期，但在从供给方到企业（接受方）的转移过程中，由于技术本身不成熟或技术供给方的供给能力不足而导致转移失败。④新技术可能被模仿或被其他新技术替代。高新技术的发展日新月异，如技术本身领先程度不高，可能较容易地被竞争者模仿，或被更新的技术替代甚至淘汰。⑤新技术可能与现有生产能力不相容。如新技术与现有技术差别较大，生产设备、生产工艺及生产能力可能不满足新技术的要求，从而导致不能投入生产。⑥新技术要求的原材料可能不可得。新技术要求的原材料或新部件在市场上无法取得，供应商无法在一定时期内提供所要求的部件或原材料，从而导致无法批量生产。⑦技术前景不确定。如企业缺乏持续开发的能力，新技术就无法得到进一步完善，或企业没有能力开发周边产品或服务。

（2）市场风险。市场风险是指由于市场方面的有关因素及其变化的不确定性而导致新产品开发失败的可能性。这是企业新产品开发活动充满风险性的原因。许多新产品开发的失败并非由于技术上的缺陷，而是由有关市场的决策和运营的失误而造成的。①难以确定市场的接受能力。顾客在产品推出后不易及时了解其性能而往往持观望态度或做出错误判断，从而对市场能否接受及有多大容量难以做出准确估计。新产品要取得成功，需要一个有潜力的市场。开发前的市场分析能使企业更好地做出计划，但难以把握准确的顾客需求信息。②新的市场还未形成，产品可能难以找到确切的用户。企业可以确认有顾客对此类产品或服务有需求，但无法很快了解确切的用户是谁及用户在哪里，从而导致无法尽快确定营销策略以获取利润。③市场规模不确定。有时新产品或服务的市场需求已显现出来，但无法预测市场需求的规模，从而可能导致错误的生产及营销策略。④市场成长速度不确定。在新产品生命周期的导入期，企业很难预测市场在何时成长以及成长速度如何，如成长期和成熟期短于预期长度，可能导致无法获取应有的利润，甚至导致创新项目的亏损。⑤市场竞争激烈程度不确定。企业很难估计竞争者将采用何种竞争手段进行竞争。如果竞争过于激烈从而导致价格不能达到预期水平，企业将很难获得预期利润。⑥模仿品或替代品出现。新产品的市场会由于模仿品的进入而变得竞争激烈，企业只能获得较少的“撇脂”利润。

（3）生产风险。生产风险是指在新产品开发过程中，由于系统中的有关因素及其变化的不确定性而导致新产品开发失败的可能性。如生产周期过长，工艺不合理，检测手段落后，产品质量难以保证，可靠性差，新产品的供应链尚未形成，无法满足批量生产的要求，产品成本过高等。

（4）管理风险。由于新产品开发过程中往往缺乏管理经验，从而会因管理不善而导致新产品开发失败。

（5）营销风险。新产品开发的成功与否，在很大程度上要看能否有效地运用市场营销观念、组织设计和实施技巧。国内外众多研究表明，在进入市场之前失败的新产品中绝大部分错误来自营销方面。

此外，信息是降低新产品开发风险的有效途径。风险理论把风险分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只有损失机会而无获利机会的风险；投机风险是指既有损失机会又有获利机会的风险。企业希望通过成功的新产品开发项目获取期望的利益。但是新产品在开发过程中受到外部因素和内部因素的作用，最终有三种可能的结果，即新产品开发成功、开发失败、投入与收益基本持平。另外，虽然存在着的各种风险不可能完全消除，但总的来说，还是可以进行科学有效的风险管理。因此可以认为，新产品开发风险是可管理的投机风险。

因此，在制定风险决策时，情报的数量和质量至关重要。掌握的信息越多，越准确，才能做出正确的、有把握的决策，企业承担的风险也就相应减少；反之，承担的风险就会增大。因此，要采取有效的措施，加强情报信息的搜集，不仅在技术开发阶段，而且在样品研制、商品化和进入市场等阶段，获取信息都是十分重要的。相应的对策：树立风险意识，加强风险管理；加强市场研究；重视分析新产品开发过程中的各种不确定因素；加强信息沟通；加强市场营销。