联想集团成立于1984年，是中国领先的IT企业。2004年，联想集团通过实行对库存产品的可视化管理，成功地完成了产品供应链的改革。对存货的可视化管理的程序如下：在工厂供应链前端，推行供应商管理库存模式，将大约90％的库存产品的管理，外包给了第三方物流服务商。

联想集团只需要根据生产要求，定期向第三方物流服务商发送送货指令，便可以通过在北京、上海、惠阳三地工厂附近的仓库，完成对生产线的配送。这样，联想集团就不再需要考虑数量庞大的库存，而是把这个棘手的存货难题留给了第三方物流服务商。

当然，第三方物流服务商需要考虑许多复杂的问题，如仓库管理问题不仅需要管理数以百计的供应商的库存产品，而且要考虑其他复杂的库存状况。下面，我们来看联想集团2011—2013年的存货情况。

1．存货占总资产的比重

存货分布于生产经营各个环节，是一项与企业资金占用水平和运作效率直接相关的资产，存货余额占总资产的比重十分重要。可以说，存货的管理好坏关系到整个公司的经济利益，做好存货管理是一个不可忽视的问题。联想集团2011—2013年存货余额在总资产中所占比重见表6-1。

2．存货周转率

存货周转率是一定时期的企业核心业务成本与平均存货余额之间的比值，用于反映企业存货的流动性和资金占用量是否合理，是衡量企业营运能力强弱的重要指标之一。该指标反映了企业的存货管理水平。联想集团2011—2013年存货周转率变化见表6-2。 

联想集团作为世界500强企业之一，有着自己独特的优势，也有着很多可以借鉴的经验，但是在存货管理方面与其他企业一样存在一些不足之处，这些不足如果不加以改善，就将会影响企业资金的有效运作、资产管理的效率以及赢利能力，甚至影响公司的长远发展。下面，我来进行具体的分析。

1．存货占用资金过高(www.daowen.com)

存货作为流动资产，合理的比例代表着公司发展健康。从数据表中可以得知，2011—2013年，联想集团存货账面值逐年提升，分别占公司总资产的7.51%、7.68%和11.64%。另外，联想集团的存货周转率分别约为26%、24%、17%，呈逐年下降的趋势，这说明其变现水平越来越低，占用资金额过高。过高的库存意味着产品大量积压，势必影响企业的经济效益，并在一定程度上影响企业的现金流量。

2．存货内部制度不健全

存货的内部控制是企业管理的重要环节，具备健全的存货内部控制制度，才可以及时发现记账错误并改正，从而保证会计信息的真实性、合法性和完整性。联想集团内部虽然制定了较为完备的内控制度，但其执行力度不够强，在一些细分领域存在含混不清的现象，以致职责不清，使得存货监管效率低下，进而导致存货信息与财务部门的信息不一致。

3．各部门缺乏有效沟通

各职能部门之间缺乏有效的信息沟通，容易导致销售部门存货被领用完后没能及时与存货管理部门取得联系，以至于下次领用时无存货，导致不能满足市场的需求，从而造成企业服务水平的下降，使销售利润和企业信誉受到极大的影响。因此，要做好存货管理，就需要销售部门与存货管理部门保持积极沟通。

存货管理效果、利用程度的好坏，与企业的资金占用水平以及资产的运营效率息息相关。通过对联想存货管理的分析，我们可以得知它在存货占用资金、存货制度和沟通上多多少少存在一些问题。这些问题可以给予我们以下几点启示。

1．建立自己的存货管理系统

联想集团根据自身的发展需要建立一个适当的库货管理系统，并随着企业的发展不断完善，这样可以对企业的存货信息进行实时地、动态地了解，以便提高存货的运作效率。按统一的企业会计准则规定的会计制度对存货进行及时、准确和完整的核算，有利于对企业的收益进行准确的分配。

2．完善存货管理内部控制制度

首先，建立个人责任的企业存货，确保存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，尽可能地阻止徇私舞弊等现象的发生；其次，建立采购与验收环节的管理制度，采购部门要严格按照采购计划或有关部门的批准进行采购，当货物抵达时，仓库人员应严格进行检查和验收；最后，要建立健全的清查盘点制度，定期或不定期地对存货的库存情况进行盘点，对盘亏或盘盈的情况做出分析。

3．强化应对存货管理风险措施

虽然存货管理的风险是客观存在的，但我们可以运用一些合理的措施，将存货管理风险降到最低，例如，建立行之有效的岗位责任制，明确各个部门以及岗位的责任权限；建立领用审批制度等。总之，企业要结合自身的发展需要，建立适合自己的存货管理系统，完善信息化建设，这样才能将存货管理风险降到最低。