中国石油化工集团公司（以下简称“中石化”）成立于1998年7月，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中石化经过重组后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在美国纽约证券交易所、中国香港证券交易所和英国伦敦证券交易所正式挂牌交易。

成为一家上市公司，意味着要公开披露企业的财务报表等信息，这对中石化的财务披露方面和财务管理水平来讲是一个严峻的考验。面对严峻的市场环境，中石化不得不重新规划、重新设计财务预算管理，并借助完善财务预算提升管理水平。

为了尽快与国际接轨，更新经营机制和理念等企业内部机制，中石化在2000年大规模启动信息化建设，并集中力量实施财务管理信息系统。尤其是将财务预算作为财务管理体系建立的突破口，进行了一系列的措施，主要包括如下三个方面。

（1）统一财务核算口径，统一财务软件。中石化有90多家下属企业，公开的财务报表为合并财务报表，要求包含所有子公司的财务信息，而各个子公司当时都已经有自己的财务核算方式和运营模式。解决了核算口径问题，就确保了财务数据的可比性。

（2）Hyperion Planning财务预算管理。当时中石化财务预算状况不佳，为了改善这个情况，中石化选择了适合企业的Hyperion Planning财务预算管理解决方案，具体落实了成本费用与收入的配比工作，后续又进行了建立资金预算的工作。

（3）为了与国际标准接轨，中石化运用了先进的Hyperion Essbase建立收入成本费用预算分析体系。同时，中石化还规划对ERP的建设，如今已在集团总部建立了成本控制体系、企业关键绩效指标体系（KPI），以及支撑KPI体系和成本控制体系的平台。

截至目前，上述措施在中石化的实施基本完成，并且运行良好，基本实现了预期目标。

中石化作为500强企业，有着庞大的财务系统，如何管理好财务自然是极为重要的一项工作。为了与国际接轨，中石化在财务管理上采取了一系列措施，有效地促进了其发展壮大。其财务上的成功得益于两个方面的管理。

1．财务预算管理系统的探索

在系统实施的过程中，出于节约费用的考虑，2003年9月，中石化首先在分、子公司实施Hyperion Planning，经过三个月的试用，完成了收入成本费用预算系统，每个分、子公司一个用户，二级单位的预算输入表格由分、子公司统一输入。(www.daowen.com)

由于考虑了二级单位的需求，因此，只要将来增加Hyperion Planning的用户数，就可以将预算管理深化到二级单位，系统基本不需要进行大的变动。经过一年的应用，Hyperion Planning的价值开始体现，满足了总部和分、子公司预算的需求。

2004年，在收入成本费用预算系统的基础上，中石化开始采用Hyperion Planning解决方案实施资金预算系统，并由德勤负责业务解决方案的设计和实施，2005年3月完成后投入使用。这样，中石化正式将其收入成本费用预算和资金预算都纳入了预算管理体系。

2．财务分析系统的实施

中石化过去可以实现财务信息穿透查询的功能，即总部工作人员可以通过网络登入到各级单位的服务系统中，查询相关的财务信息。但是，这种查询模式只能解决一查到底的需求，而总部应用信息的模式更多是“先粗后细”“横向对比”等。

另一方面，中石化在进行财务报表分析的时候，报表数量大，比如，90多个分、子公司，每个分、子公司都有各自的报表，不但公司内的口径不一，报表的格式也不同。这给财务分析工作带来了极大的不便。

为了进一步提升分析的水平，中石化引入咨询公司普华永道，通过对比国内外企业与中石化在分析上的差异，针对不同部门的需求特点提供相应的解决方案。尤其是采用了Hyperion Planning解决方案，将过去的报表为基本存储单元变为以“报表数据项”为基本单元的多维数据库元数据的存储模式，进而改善了中石化的财务分析体系。

Hyperion Planning解决方案在提高中石化的财务预算管理过程中，发挥了巨大的工具价值。在具体实施中，这套方案满足了企业要求编制流程公开化、明确具体责任的要求，还能够根据企业实际情况的不断变化而进行更新和维护。 

Hyperion Planning前后端相结合的解决方案，改变了中石化财务部门的财务预算、财务分析的传统核算方式。在应用Hyperion Planning解决方案之前，中石化财务预算属于粗放型，忽略好多细节方面的问题，而现在，财务预算将企业的各方面考虑进去，更加细致且合理可行。同时，中石化使用了先进的IT技术，减少了财务人员的工作量，缩短了预算编制周期，完善了预算管理体系。

另外，Hyperion Planning解决方案不仅关注预算编制的结果，还可以对预算的编制过程进行跟踪，这一功能有助于分析后续的预算偏差原因和寻找解决方案，明确相关人员责任，以便随时对预算进行改进。