海尔集团1984年创立于青岛，在全球17个国家拥有70000多名员工，用户遍布100多个国家和地区。2017年1月10日，世界权威市场调查机构——欧睿国际发布2016年全球大型家用电器品牌零售数据，海尔大型家用电器零售量占全球市场的10.3%，居全球第一。

作为500强的企业，海尔集团在各方面的管理都卓有成效。比如，早在2006年，为了配合公司整体战略的发展，海尔财务管理部门进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。

随着海尔的逐步发展与成长，2007年，海尔公司又实施了流程再造项目，建立了财务共享模式，这也是海尔财务管理模式转变的重要前提。公司将各业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了3～4年的时间。

海尔之所以设置财务共享中心，其目的是强化财务管理效率的提升、对财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式，即将海尔整个财务实施“三分法”。

（1）战略财务。整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务。

（2）共享财务。通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务。

（3）业务财务。在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多地融入业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一分子。

这些措施的实施，使海尔集团财务管理部门中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%的人员在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域）角色，另外20%的人员在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

海尔集团财务共享服务的运作实施，塑造了当前的财务管理模式。虽然海尔的业务量不断增长，但整个财务体系人员反由2000人降至现在的800多人，其中，财务共享中心的200多人承接了当年1800多人才能完成的核算工作。海尔财务共享带来了以下成效。

1．精简机构，降低了人力成本

海尔集团财务共享未建立之时，公司旗下各个子公司都设置有自己的财务部门，每年末，各个公司的财务数据都要进行汇总，然后再做财务合并报表。这样的机制使得财务核算层次多、人员多。而建立财务共享服务之后，海尔集团内部财务实行统一核算，不但精简了机构和核算步骤，而且精简了财务人员，降低了人力成本。

2．建立统一核算，提高了财务管控水平

建立财务共享中心后，海尔集团重新梳理了集团内部的财务核算制度，形成了集团内部统一的财务管理规定。集团不仅可以对所有子公司采用相同的管理流程，而且拥有子公司的所有财务数据，进行实时数据汇总，上级管理层能清晰直观地看到企业的财务数据，分析不再成为难题，更能做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。(www.daowen.com)

3．加强数据汇总，提升了财务管理质量

在之前的财务管理模式下，海尔集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，比如，客户的资信情况和评级、支付结算方式、付款限额等信息无法在科目上获取。财务共享通过应收、应付、费用核算以及现金银行等子模块使得系统的财务信息变得完整了。

海尔的财务共享之路无疑是成功的，其战略的实施极大地降低了人工成本，让繁杂的财务流程得以简化，用更少的人员完成了同样多的工作量，提高了整个企业集团的财务管理水平。我们可以从中得到以下几点启示。

1．注重跨部门协调，建立业务规范

管理模式的变革需要高层领导的战略性推动。在建立财务共享服务时，需要注重两方面的建设。一是要做到财务部门和业务部门对业务流程达成共识。通过跨部门的沟通和协调，财务部门和业务部门共同商定业务流程和规范，并按照执行。二是财务共享服务中心内各个核算模块之间，要加强业务规范管理和业绩考核。也就是对共享服务中心的日常工作流程需要逐条梳理并理顺形成文件，同时拟定绩效考核的标准和制度。

2．健全完善的信息系统和业务平台

财务共享服务建立后，企业的财务数据需要靠远程传输，这就要求企业必须建立与企业管理流程相符的企业财务信息管理系统。

只有通过完善、顺畅的财务共享平台，企业才能更好地实现集团内部财务数据共享，并且能够实现数据统计、数据分析等功能。因此，企业应该在实现数据共享的基础上，逐步探索开发能生成满足不同会计准则的财务报表等功能。

3．加强人员管理，形成企业凝聚力

财务共享服务建立后，员工面对大量重复的工作很容易产生倦怠，因为他们不需要掌握全面的财务知识和技巧。这会导致员工毫无成就感，自觉业务能力提高不快，一旦人员的流动率大幅提高，就会影响整个共享服务的整体工作。

因此，企业应该将共享服务各个业务模块的业务适当放权，交给各个模块的工作人员，以提高他们对管理工作的参与度。只有进行多方位的培养，才能把财务共享服务的员工培养成为企业的储备人才，形成企业凝聚力。