随着市场的发展，整个企业的一切活动将围绕其网络营销系统而展开。营销系统已经不再仅仅是一个挂接在企业经营链上的一个环节，而将成为企业MIS的一条主线。在这些原则下，企业的网络营销组织将进行如下的改造：

（1）重建以营销协调为特征的市场导向型企业组织

弱化和功能残缺的营销组织是不能适应21世纪的营销环境的。须重建以营销协调为特征的市场型企业组织，正确设定营销组织的功能。即：第一，通过满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品而为企业创造利润；第二，在企业内部协调各种市场营销工作，让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。要打破传统的按企业经营设置相应功能的业务部门、彼此单向联系的组织模式，设立以消费者既为起点又为终点、营销部门能参与、协调整个企业营销管理过程的循环式企业组织。

（2）营销沟通创新

即使在市场导向型的企业中，营销部门也不拥有比别的职能部门更大的权力，它只能依靠说服和沟通来达到协调整个企业营销活动的目的。在部门间的沟通中，要重视信息的横向流动，创新信息交流方式，建立信息沟通的有效管道。营销沟通创新主要包括：

①定期召开部门联席会议。如英特尔公司定期召开“GYAT”（get your act together）会议，参加者包括营销、研究开发、采购、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。英特尔公司把部门联席会议分为“任务型”和“程序型”两大类。前者主要是集思广益，借脑力激荡产生产品创新以及解决管理难题；后者主要是信息的横向传递，相互交换看法，了解对方的观点，加强对彼此的目标、工作作风和问题的理解和尊重。营销部门可利用部门联席会议消除由认识分歧导致的营销不协调。

②经常召开部门间联合研讨会。营销部门和其他部门一起探讨实现企业最佳利益的方法。通过具体的案例分析和理论研讨使其他部门意识到在市场经济中各部门均树立营销观念对于共同实现企业目标的重要性，使它们了解每个部门通过自己的活动与决策都可影响顾客需要的满足，所有部门都要为顾客着想，共同为满足顾客需要和期望而工作。

③建立营销部门和其他部门间的联合机构。如通过营销—研究开发联合机构，在产品实际开发之前，共同确定开发重点、目标和进度，在产品开发过程的各阶段互相配合、合作，一直延续到产品商品化后期的评估效益及进一步改善新产品之时。这样可有效地避免研究开发部门过于侧重对产品的技术性能的研究而忽视开发产品的销售特色。可通过生产—营销联合机构，共同研究不同营销策略下的生产策略，改变生产部门因过于重视成本、质量而不愿增添有助于推销却难于制造的产品特色的行为，使生产能更好地为营销服务。若能借助于柔性制造系统，生产—营销联合机构还可以有效地开展大批量定制营销，满足消费者个性化的需要。

（3）建立客户关系管理系统

客户关系管理系统由下列几部分组成：

①客户态度管理。通过健全顾客投诉和建议制度以及定期组织顾客调查，将顾客的书面、口头投诉和建议进行记录、整理，对调查结果进行统计、分析，可及早发现顾客态度变化的倾向，为企业较早采取行动消除顾客不满，巩固市场占有率提供早期预警。(www.daowen.com)

②客户数据库管理。运用电子计算机技术，将所有客户的有关信息储存起来，建立详细客户档案，并经常对信息进行整理、分析。这既可加深对客户的了解，便于彼此沟通，又能为未来营销决策提供依据，若再辅之营销模型和决策支持系统（DSS），则可为企业决策者提供多种营销方案，供其进行模拟操作和选择决策，将大大增强企业应变能力。

③客户关系管理。每一个客户都是企业市场的一分子，企业的市场就是由一个个客户所组成。

对于企业的所有客户，要设立相应的客户经理为其提供专门服务。客户经理负责集中企业内部的各种优势，为其所管理的客户提供对口服务，通过提升服务价值来培养忠诚顾客市场。须注意的是，设立客户经理进行顾客关系管理时，既要重视有重要影响力的大客户，更要注重向有特定需求的普通客户和小客户提供长期、周到的服务，这在市场微型化时代更重要。

（4）组织营销管理团队

任何营销组织都有一定的固定性和对市场反应的滞后性，组织临时性的、以某一任务为导向的营销管理团队能较好地解决这一问题。近年来，团队组织也成为风靡西方的企业组织变革的内容之一。所谓营销管理团队，就是让职工打破原有的部门界限，直接面对顾客和向企业整体目标负责，以群体和协作优势解决营销问题，赢得竞争主导地位。营销管理团队大多是临时性的“专案团队”，在问题解决后，小组即告解散。营销管理团队由于目标明确、直接授权和角色分工，在解决顾客具体问题、处理各种市场突发事件方面有极大的优势。如霍尼韦尔公司，为满足用户的监测气象装置的需求，成立了由营销、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。IBM公司为了向顾客提供最佳服务，由当地市场主管助理、客户经理和公司维修中心技师组成“顾客问题解决小组”。顾客遇到设备故障，客户经理与公司维修中心联系，维修技师立即与一个中心数据库接通，寻找其他地方同类型的设备是否出现类似或相同的故障，并找出诊断和排除方法，及时解决问题。主管助理全权处置顾客问题，确保任何问题在24小时内解决。

（5）建立核心营销系统

在企业主领域内，建立稳固的上下游企业联盟，和供应商、分销商一起构成核心营销系统，既降低市场的协调成本和交易费用，又能强化与同行业企业的竞争能力。建立核心营销系统，关键是着眼于培养与供应商、分销商的互惠伙伴关系。在上游方面，企业以长期采购关系作为激励手段开展与供应商的合作。企业先可以向多个上游进货，对那些供应质量高，供货时间有保障的供应商，在续签合同时增加订货量；而对那些表现差的供应商，则减少或取消订货。通过动态营销管理，能与质量和效率都信得过的供应商紧密结合起来。若能借助于网络技术和柔性制造系统，还能和上游企业配合连接成即时供应和生产体系，大大减少流通费用和库存成本。在下游方面，企业也应设法和分销商建立长期的伙伴关系。

分销规划是目前西方企业在这方面的最先进的做法，即生产企业建立一套有计划的、实行专业化管理的、垂直的市场营销系统。把生产企业和分销商两者的需要结合起来，生产企业在市场营销部门内设立分销商关系规则处，其任务是了解分销商的需要并制订营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。如杜邦公司，就建立了一个分销商营销指导委员会，与分销商定期讨论有关经营问题和销售建议，以图将分销商转变为自己的工作伙伴。

下面以戴尔电脑为例来看一看企业的一切活动围绕其网络营销系统而展开，营销系统成为企业MIS的一条主线时企业运作情况。

继比尔·盖茨之后，美国计算机业又一奇迹的戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。但其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。因为随着计算机行业的发展，越来越多的从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。为此，他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为要求，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息和资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。正是这种新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。戴尔公司所在地的奥斯汀市市长说：“奥斯汀正从一个小城市变成一个大城市，戴尔扮演着靠山的角色。”戴尔公司在奥斯汀雇佣9 000人，每周还要另请100人工作，此外更多的人在为戴尔公司的迅速扩张而效力。