2015年5月，我以恒坤为研究对象承担的四川省科技厅重点研究项目“科技人员创业管理研究”顺利结题。恒坤具有科技人员创业管理企业的典型特征。结合研究成果，我对恒坤的管理者提出了以下建议，仅供科技人员管理企业时参考。

1.加强内部管理，增强职工信心。应该说，这两年，恒坤发展的势头是很好的。从去年成立以来，固定资产成倍增加，销售订单一月比一月多，目前月订单已突破了300万元。公司全面通过了ISO9000全面质量体系认证，获得了国家高新技术企业证书，申请了几十项专利和软件著作权，“恒坤”“HICREAT”注册商标已经公告，初步完成了知识产权的战略布局，被美国GE公司指定为全球一级供应商，争取了国家省市科技项目拨款300多万元。占地30亩的生产基地建设即将竣工。发展势头这么好的企业，为什么职工还是缺乏信心？为什么霍总测算的产品毛利率很高，而财务那里实际的净利润却很少，每个月的收入仅够费用开支；为什么有款透镜，注塑部生产了6 000个产品，销售部只卖了3 000个产品，库存就没有货了，还有3 000个产品到哪里去了？公司的费用开支有没有红线？部门的绩效有没有控制限额？特别是模具部，每个月的绩效总额发多少合适，谁说了算？靠什么决策？是与模具制造数量挂钩还是靠拍脑袋决策？怎样分配才科学合理？成本费用与产品的销售如何挂钩？等等。这些问题，都需要恒坤管理层认真研究，让大家明明白白、清清楚楚，在研究问题时既要听主管的，也要听员工的，千万不要偏听偏信。偏信就会出现糊涂账，员工最怕霍总缺乏自己的定力，缺乏自己的判断，偏听偏信，谁吹风多听谁的，让大家心情不爽。

我十分赞成霍总“阶段论、过程论、到哪座山头唱哪首歌”的观点，但每个阶段、每个过程能否尽量短点，既不能拔苗助长，也不能久拖不决，耽误了战机。要提前布局，管理都有一个由粗放管理到精细管理的过程，制度有比没有好，有了，才好逐步修改完善。

2.认真吸取“袁主管事件”教训，警惕出现比此事件更大的震荡。过去注塑部袁主管集用人、安工派工、分配绩效和辞退、升降工资等大权于一身，才出现了那么多的问题，恒坤的管理层是有责任的。痛定思痛，我建议恒坤在注塑部成立了员工委员会和派出了工作组，向阳光管理迈出了一步，但这与厂长的管理思维有较大的冲突，有中止的危险。我们都须认识到，绝对的权力产生绝对的腐败，人的本性是自私的，只有阳光，才可能遏制腐败，实现相对的公平。相对公平是调动员工积极性的根本。

最近针对注塑部“窝工现象严重，安工派工不畅”，主管和领班提出：员工代表权力是什么？我的权力又是什么？我用什么来调动员工的积极性？部分员工代表不是支持工作而是阻碍工作，不管有理没理都抵着，我怎么办？我找部分员工进行了座谈，他们认为“窝工现象严重，安工派工不畅”确实存在。原因有四：一是员工新手多，主管和领班安工不系统，做完上件事不知又该做哪件事；二是安工派工语言不顺。比如说某人安排员工说：你去把某件事做了，什么时候做完，做不完就扣钱。员工心里很不舒服。员工说，为什么他安排不动，别的人安排我们大家又跑得快，就是因为他预言太强硬；三是对领导有意见。一种是绩效分配为什么制度上订了充公的，厂长和主管要拿来分给其他人，包括主管自己。这是公司利益最大化吗？另一种是为什么只上白天8小时班的同志，绩效奖比我们上12小时还要白班夜班两班倒的人高，请问领导的公平心何在？四是厂长、主管、领班多头管理，同一时间安排了多项工作，不知道该先做哪个的。由此可见不能不说职工说的也有一定道理。

当然，员工代表在工作上也有一些问题，如极端的个人主义和无政府主义以及每个员工都不能正确评价自己的问题确实客观存在，这需要我们进行正确引导。我告诉职工：公平不等于平均；民主不等于大家说了算（民主基础上还要集中）；征求意见不等于要大家都同意（征求意见的过程是吸取各方智慧的过程，大家的意见可以参考但并不是必须采纳）；公开公示并不是需要每个员工都满意（公开公示的作用是变暗箱操作为阳光操作，变徇私舞弊为公开的接受监督，增加了一个知晓的渠道。员工发现了问题并不是要求必须纠正，而是向有关部门反映，由公司决策层决策时有所参考）；公司尊重员工并不是员工可以要挟公司。员工代表有三项职权：一是参谋建议权。对员工提出的合理化建议及时向主管和公司人事部反映，公司人事部及时解释、评估并向公司领导反映，与主管商定怎样调整；二是向上反映权。对厂长和主管处事不公、以权谋私等问题及时向公司人事行政部反映，公司人事行政部记录在案，适时纠正或者公示，请厂长和主管进行解释；三是带头执行权。对厂长和主管做出的决定，理解的想得通的要执行，不理解想不通的先执行后反映，公司裁决后再调整，裁决前按主管安排执行。坚决不允许任何人撕部门文件和公示，有意见可以提，但不允许用极端方式，更不允许用辞职来威胁公司。当然，职工的合理化建议，主管、领班和厂长也应积极采纳，支持他们去尝试。不试怎么知道他们的建议对不对。如他们建议部分手足麻利的职工，可以照看两台机器，我看就可以试试；对绩效考核，要参考上夜班、重要设备操作、师傅带徒弟等方面进行细化，我认为就可以考虑。

主管、领班和厂长如何管理员工？我认为可以依据公司制定的制度和公司授权部门主管根据自身实际制定的制度来管理。公司坚决支持主管和领班的决定，除非明显违反制度或明显不公正，哪怕错了，都可以下次改正。员工代表们赞同我的这一建议。今后的党支部、工会、共青团、科协等都会遇到类似问题，管理者要有心理准备，不要因噎废食，而要选好带头人，并做好循循善诱工作。相信很多员工是通情达理的，先有昏官，后有刁民；领导私心重，员工不拥护；领导不公正，员工牢骚矛盾多；领导和稀泥，部门风气不可能正；领导不带头，员工劲头不可能足；领导不安工派工，员工不窝工才怪。领导缺精神，员工无干劲。很多时候员工的觉悟比某些领导还高。

3.用制度管理企业，把权力关进制度的笼子。中共十八届四中全会专题研究依法治国，把权力关进制度的笼子，企业更应如此。企业依法制订规章制度是企业内部“立法”，是企业规范运作和行使用人权的重要方式之一。企业应当最大限度地利用和行使好法律赋予的这一权利。企业制度不要定得太严，但定了就要严格遵守。领导带头破坏规定，那以后找他请示的事情就越来越多，如果你看见哪个领导一整天都很忙，电话不停，那肯定是管人型的。只有靠制度来管理，才会事情越来越少。没有规定，违反了，是公司的过错。有了规定，就要坚决执行。管理者就是规则的制定者和守护者。规则肯定有漏洞或者不完善的，管理者的工作就是要不停的规范、或者调整，修改规则。举个简单的例子，可以很好的说明这个关系。某公司规定每个月请假超过3次，则本月无奖金。一次，一个骨干员工的父亲住院，该员工一个月请假超过了5次。但是，他通过其它时间加班把自己的工作还按时完成了。那么，要不要扣除这个月的奖金呢？按照制度，是要扣的，而且公司确实扣除了他的奖金。不过，老板自己拿出了更多的钱给他作为公司对他家人的抚慰金，同时也是对他敬业工作的奖励。这里面，涉及到几个因素：制度的执行、制度的合理性、人性化的变通方式。任何一个公司，制度制定就是为了执行的，否则，这个制度等同于无效。制度其实就是一个公司成员间的“信用”，如果每个人都可以随意破坏制度，那么公司的领导层在员工的心目中就没有了“信用”。因此，一定要按制度执行。但是也要考虑到制度的合理性。如果制度合理，就不能进行变通；如果制度不合理，则考虑人性化的变通方式。所以，制定制度时，一定要谨慎；制定完之后，一定要执行。制定制度之前，要多花些时间考虑制度的合理性，同时也要考虑到可执行性。比如，对于销售人员，可以规定要按时上下班。但是，他们经常要和客户应酬，所以很难按时下班，也就无法执行按时上班的要求。这个可执行性，就不如按照销售目标、日程表、和销售报表的方式来的好。要养成“不要问我，问制度”的好习惯。制度建设永远在路上。

4.考虑综合平衡，不要一踩八头翘。企业用人和薪酬调整要在成本控制费用的红线内进行。比如某人你只能抽200CC的血，但现在抽了500CC，你都还没有察觉，不出事才怪。如果你不建立成本控制红线，职工拿得再多都会觉得自己少，别人拿得再少都会觉得比自己多，每个部门都会吵着闹着人手不够，都要增加人，都会嚷嚷。因此盲目的增人调资超过企业的承受力，你却不知晓，一踩八头翘，牵一发而动全身。人力成本是企业最大的成本，能用机器人尽量用机器人，能用1人兼就不上第2人。一味的增人调资搞下去，不搞垮企业才怪。这次恒坤开发的“LED配光透镜一次成型技术”，使过去“注塑→剪口→点胶→包装”四步法变为了“注塑→点胶→包装”三步法，节约了“剪口”工序，节约用工50%以上，是向科技进步要劳动力的典范。这样的技改要多搞。霍总规划的“液晶电视配光透镜”自动化生产线，只要10来个人，就可创造几千万的产值，这样的生产线要快上。

人们有一个共同点，不患寡而患不均，只要均衡公平，大家都服气。比如前面那个小黄，厂长把他的工资订得那样高，有人向霍总报告，霍总说没关系，只要厂长积极性高，几万块钱算不了什么。是的，几万块钱对于霍总来说确实算不了什么，但却伤害了一大批跟着你创业的同志的心；保护了厂长的积极性，损害了多数同志的积极性，这合算吗？厂长为什么又不考虑其他同志的感受呢？如果黄某家里确实困难，建议公司拨出一笔专款建立扶贫救助专项资金。

又比如这次注塑部增加夜班费，必须考虑对其他部门的影响。我征求员工的意见，注塑部的员工很顾全大局，主动提出夜班费加10元，绩效奖降0.1个百分点，有升有降，既解决了员工上夜班的积极性，又考虑到公司各部门的平衡。所以，我们不要一味的责怪员工素质差不听话。扪心自问，自己是否做到了客观公正，是否是按制度办事。

因此，恒坤管理层要有全局观念，要学会平衡各方，照顾各方利益；首先是平衡好公司积累与员工分配之间的关系。每个员工都觉得自己的工资低，都应该涨工资，有多少人能正确的对待这件事。老板把90%的利润分给了员工，还有些员工惦记着你那10%呢。没有制度的约束，人的欲望永远是满足不了的。这需要一个有全局意识、熟悉全局情况的人来解释、引导才能处理好这一关。比如最近胡师傅送我到成都，他就认为他的工资低了。我问他为什么？他说，一是与小黄比觉得低了；二是在工地上白天黑夜的干，与其他监工比觉得低了。我告诉他，公司现在是最困难期，由于土地证没有办下来，公司贷不了款，既要生产又要基建，霍总已把全部家当和老父亲的全部积蓄都押上了。其他监工是临时工，你是正式工，工程完了你还要在恒坤上班；现在给你中层工资，你该知足了。他很吃惊的说，是这样的啊，那就算了，等公司好了以后霍总会给我增加的。

二是平衡好部门之间、领导与员工之间的利益关系。目前，恒坤执行的是一对一的工资商谈制度，模具部、注塑部由厂长谈，研发部由周工谈，其他的由霍总谈。霍总是最大的股东，相当于掏自己的钱，所以就心疼，谈时定的基本工资就低。而厂长不是股东，相当于用霍总的钱做人情，何乐而不为？特别是厂长的工资自身很高，总感觉模具部员工工资低，所以定的基本工资就高，就是这个理。参照物不同，定的基本工资就不一样。这样，同学历同工种的基本工资差异就很大，都是生产车间的文员，模具部、注塑部差异就很大；都是办公室的职员，黄某、潘某、胡某之间的差异就有那么大。这种一对一的工资商谈制度，有六个缺点：一是会哭的员工工资高，老实的员工工资低，容易助长闹而优则仕的风气；二是用工紧张时工资高，用工不紧张时工资低，对先到的员工不公平；三是主谈者心情好时给员工的工资高，心情差时给的工资低，对员工不公平；四是厂长和总经理掌握的标准不一样，参照的标准不同，厂长参照自己月薪1.5万元定职工工资，总经理参照自己月薪0.6万元定职工工资，肯定有很大差异，到头来职工不知道谁是真正的老板，谁给的工资高就拥护谁；五是洽谈者容易以权谋私。比如黄某，是厂长“要也得要，不要也得要”引进的人，因此，试用期工资就给到了5 000元，绩效奖2 000元，远远高于副总的工资；一个初中生，比一个硕士研究生的工资都高，毫无公正可言；六是管工资的人事行政部、财务部成为摆设，不能有效的招人、用人、管人，对形成公司的权威不利。

平衡员工间的利益关系，调整的是制度，而不是现金的临时分配。最好大家都按制度办，不要自己随心所欲的调整。要先定规矩后调整，定了规矩再调整。平衡这些关系要由同一部门负责，一定不能个人临时决定，要定出原则，由人事行政部、财务部来综合平衡。即使重要岗位要突破规则，也只有由总经理亲自谈，同一个人更好统一标准。最好能公示一下他的特长，让大家服气些。其他人要在原则范围内执行。

5.要积极稳妥的授权。科技人员当老板，最不擅长授权，把什么都握在自己的手里，其原因是不相信别人能做好，什么都想自己亲自做，不愿意安排别人做。但一个人的精力有限，能力有限、关系有限，造成很多事情自己感觉良好，别人却认为不怎么样。老板忙得团团转，助手闲着没事干。因此，愿不愿意授权、会不会授权、会不会安排别人做事，这是区分科技人员是企业家还是研究员、是领导还是办事员的典型标志。授权的典型特征就是不必事必躬亲，最好安排别人做，学会提要求、搞检查。授权就要像放风筝，既放得出去，又收得回来，永远都在掌控中。授权的结果是自己活得轻松，别人得到信任受到煅炼，各人做各人该做的事，管理就秩序井然，大家忙而不乱、忙而不怨。

积极稳妥的授权，必须建立在科学合理并严格执行制度的基础上。没有科学合理并严格执行的制度，授权很难把握住分寸。古人说，用人不疑，疑人不用。现代管理应该是用人要疑，疑人要用。只有疑才能让所用之人不能放肆，只有疑才能考虑权力制衡，只有疑才可避免养虎为患。因此，授权首先要有科学合理并严格执行的制度，授权要注意权力的制衡。人的本性是自私的，缺乏监管的权力必定产生腐败。缺乏制衡的权力必然产生独立王国。当独立王国形成之时，必然会出现“要也得要，不要也得要；行也得行，不行也得行”的绑架行为，到那时后悔就晚了。要解决这种行为，公司必然会遇到不低于8级的地震。要学会集体领导、征求意见、研究决定，商量解决问题，有时慢一点作决定，效果还会好些。其次，要积极的授权。一个人的精力是有限的，24小时都在忙碌，什么都揽在手里的人，是干不好工作的，容易忙中烦躁、忙中出错。科技人员最不愿意授权，什么都揽在自己的手里，生怕别人做不好，这是不行的。“不摔跤长不大”，任何人都有一个成长的过程，可控就行。要授权首先要相信别人能够干好，这是前提。授权后可能别人不如你，但只有授权别人才可能成长，自己才可能解脱，科技人员必须明白这点。当然，授权不等于撒手不管，监督指导仍然是你的责任。当然，对市场的授权要慎重，对重要客户，一定要掌握在自己手里。

6.要做好与员工的交心谈心工作。磨刀不误砍柴工。不要怕耽误了生产时间，员工思想通了，心情愉快了，耽误的那点时间，他们会争分夺秒的抢回来。不解决思想问题，他们“磨洋工”，不仅浪费大，而且效率差。只有了解了员工的心声，才能找到解决问题的办法，高手永远在民间。只有听得到员工的声音，基层管理者才会扪心自问，才尽可能做到公平；才能避免一手遮天，建立独立王国。老总一定要坚持原则，该出手时就出手，按照制度规定得罪了人，大家也是理解的。老总都怕得罪人，员工为什么要帮你得罪人。我们的一切工作，归根到底是争取人心的工作，人心就是力量。

凝聚人心谋发展。人心散了，比什么困难都可怕。企业好不容易形成的“恒坤好了我们才会好”的共识，若变成了“恒坤发展不关我事，我就是一个打工者”，那么恒坤就完了。这些都靠正确的引导和与职工商量办事。有事多商量、遇事多商量、做事多商量、大家的事情大家商量，找到大家共同的意愿和争取最大的公约数。商量的过程就是统一思想，凝聚共识的过程，不商量或者商量不够，要想把事情办成办好是很难的，高手永远在民间。相信多数员工是公正的，各位主管要有这样的共识。一个家庭看家长，一个部门看主管，一个企业看老板，老板的人品和把握全局、平衡各方的能力，影响着员工对企业的信心，决定着企业的未来。员工可以情绪化，老板一定不能情绪化，什么时候都要冷静，什么问题都可以解决。

要加强对主管领导能力的培养。选择培养主管是董事长份内职责。主管不仅靠引进，更靠自己培养。外来的和尚好念经，但外来的和尚多数水土不适。要建立主管的二三梯队，要加强对主管领导能力的培训。主管不仅是一个业务能手，更是一个重要的管理者。他的安工派工能力、语言表达艺术、公平公正心态、与职工商量办事的技巧，决定着部门的风气和公司对职工的凝聚力，影响着员工的去留。员工流失率高，部门主管在领导艺术和管理能力上都多少有些问题。要把员工流失率与部门主管、领班的岗位工资挂钩，让他们承担部分（当然是小部分）招人培养人的成本，他们就不会轻易辞退职工并转为改进自身的领导能力和领导艺术了。否则，他们的领导能力和领导艺术永远长进不大。

要保持职工的相对稳定。要多换思想少换人，尽量少辞退职工。即使必须辞退，也应由人事行政部门按规定程序办理。万万不能一发火、一拍脑袋就决定之。辞退人讲程序、讲证据，急不得，急了容易出纠纷。要用父母宽厚之心对待员工，要用兄弟姐妹之情调解员工纠纷。要正确对待员工错误，特别是那些优点突出缺点同样突出的员工，这考量我们主管的胸怀和肚量。电视剧《铁血红安》里的刘铜锣，如果不遇到瞿占一，可能早就被枪毙了，共和国就少了一名大将。人生不可能不犯错，犯错了改正了，同样的错误不犯第二次，就是好同志。这样的人用好了，他就会死心塌地的跟着你，成为企业的中坚力量。当然，品行不正、过于自私的人例外。

要和气生财。爱发火、爱骂人，大家都怕你，对你敬而远之，让你听不到真心话，你离失败就不远了。遇事要冷静，处理问题讲流程。要安排部门调查，遇到问题要讨论征求意见，赢得冷静思考的时间。有了时间，才有回旋余地。除了着火，有的事情早一天晚一天，天塌不下来。当然，也不能久拖不决。

管理是对事不对人，对人容易产生矛盾，要用规则管人。比如调资，老总只定出规则，交人事会计去执行，你最后批准就行了。若觉得部分职工调资不合你意，你再作微调就行了。这样，比你直接调整到人头效果要好些。要学会安排下面的人做事，员工能做的，领导不要包办；要学会商量办事，学会开会解决问题。要鼓励先进，要允许落后，要学会找人聊天。

遇事多沟通，话明气散。科技人员有个最大特点，就是爱打肚皮官司，不豪爽，把什么都隐藏在心里，久而久之，怨气越积越深，最后没有办法收拾。其实，很多事情摆到桌面上，都不是个多大的事。大事讲原则，小事讲风格，遇事多沟通，以优为人，立德修身，应成为企业管理层处理纠纷的基本准则。

历史上的刘邦、刘秀、刘备这“三刘”就很有特点。他们每个人似乎都没有多大本事。还有一个例子宋江，光从文学上看，很难把他写得很漂亮。这种人物给人的感觉是挺窝囊的那种人，怎么会被大家所拥戴？实际上，这些人都有一个最大的本事，就是他们能团结一批有本事的人。这么多有本事的人都跟他至情至信地沟通，这就是大本事。为什么西游记里带领4个徒弟去西天取经的是唐僧而不是孙悟空，也不是其他人。关键是唐僧有到西天取经的坚定信念，虽然自身没有大本事，但大家服他，能够团结有大本事的4个徒弟。如果换成孙悟空，猪八戒就不服他。孙悟空到西天取经的信念也不坚定，中途多次跑回了花果山。因此，带领4个徒弟去西天取经能够成功的只能是唐僧而不是孙悟空。实际上，凡事团结处理得好，工作都能做得比较好；凡事团结处理不好，就都做不好。“己所不欲勿施于人”“给人方便，自己方便”，做每件事不要只考虑自己愿不愿意，还要考虑别人愿不愿意。因为你生活在人群中，什么事都以自己为主，这是不行的。要学会团结人，争取大多数。

马云说：员工的离职原因很多，只有两点最真实：一是钱，没给到位；二是心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。

带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？带团队要做好这八条：①授人以鱼：给员工养家糊口的钱；②授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；③授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；④授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；⑤授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；⑥授人以遇：给予创造团队成长、学习、发展的机遇，成就人生；⑦授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战，光宗耀祖；⑧授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生。

管理者要有九段修炼。一段：以身作则，堪为榜样；二段：帮助下属，无私奉献；三段：教化下属，为人师表；四段：建立规则，打造团队；五段：高效激励，领导思维；六段：全面统筹，科学管理；七段：运筹帷幄，决胜千里；八段：机制励人，文化凝人；九段：组织制胜，天长地久。

什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责就是人才！什么是领导？指引得了方向，给得了方法，凝聚得了人心就是领导！什么是使命？活下来是为了事业，能把命都使上去就是使命！怎么样留住人才？必须给员工四个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的机会！必须经营员工四个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！如何培养人才？敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！

团队建设，必须消灭这些负能量。在团队里，表面上一池静水，暗地里却暗流涌动。其中“传染”最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。谨记，远离负能量，才能获得正能量，积极向上。团队建设，必须消灭这些负能量：

①杀伤力最大，辐射面最广——抱怨。团队里的“祥林嫂”可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。抱怨是团队中最易传播，辐射最快最广最具杀伤力的负能量。抱怨，让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。有时，为了“维稳”，公司不得不“和谐”掉这样的人。

②最易动摇“军心”——消极。“公司大概没前途了吧！”“这样下去怕是工资也发不出了吧！”办公室里，总是有人消极怠惰，对企业发展缺乏信心，患得患失。这种人往往内心能量比较弱，而且行动力不高，总在瞻前顾后中蹉跎了时间和机会。员工消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种忐忑不安扰乱“军心”的信息，对于有攻坚任务的团队来说，这种人的威胁极大。

③最耐不住寂寞——浮躁。公司怕左右摇摆的人，也怕急于求成的人。目前，社会够浮躁了，每个人都急于得到一个“成功”，想要一夜暴富。在办公室里这种急于邀功，做事不踏实的人，很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样“急行军”，而少了脚踏实地的积累。不管是处于哪个发展阶段的企业，此类人肯定都不会受到青睐。

④最易演变成办公室冷暴力——冷淡。团队人际关系冷淡，对团队建设有很大的负面影响。表现为工作协作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍等。冷淡的问题不及时处理就会演变成团队“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离，缺乏战斗力，极大地影响团队绩效。不少人对办公室里的“冷暴力”倍受压力，难以负荷就会选择辞职离开，对公司来说，这是造成人才流失的重要原因。

⑤最无力无能的表现——自卑。因为担心在团队得罪人，又担心做错事被领导批，所以做起事来总是畏畏缩缩，什么重任都不敢承担。这样的人也不会受欢迎。在团队协作中，大家更喜欢与自信、有担当的人合作。对于老板来说，你的自卑在他看来很可能就是能力不足，以后必定难受重用。

⑥最禁锢自身发展——嫉妒。凭什么这机会又给了他？他都主管了，还想怎么样啊？在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌。别人的进步和优势，让自己脸上无光，立马心生恨意。竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，就要从自身修炼开始，一味的敌视别人的进步和优势，反而会让自己陷入负面情绪，最后对自身发展不利。

⑦盲目追求面子——攀比。一个爱马仕包包，也可能在团队里引起一场明争暗斗。办公室里的女人们比包包，比名牌，男人们比车子，比手表。如果是工作中一决高下，倒有几分积极的竞争意识，但只是攀比一些物质上的东西就毫无意义了。其实这些物质上的东西从职业生涯发展的角度来看，都属于外生涯范畴，盲目的攀比，容易滋生浮躁情绪。

⑧最易影响团队人际和谐——多疑。“最近老板没吩咐什么任务给我，是不是我做错了什么？”“今天小李拿我开玩笑，是不是上次工作的事没配合好，所以才故意整我？”……同事之间，上下属之间缺乏信任，总怀疑对方的行为举止另有目的。对感情和周围人际变化过于敏感，就容易患上“疑心病”。其实“疑心病”的根源在于工作压力，个人注意调节工作节奏，做到张弛有度，避免猜疑，偏执妄想，影响了团队的和谐和合作。

面对高压的工作、堆积如山的事务、千丝万缕的人际关系、竞争激烈的商业竞技，职场人在工作着的每一分钟里都如同在战斗。如发现自己陷在“负能量”里长时间拔不出来，很有必要重新检视你的职业定位。如果是发现自己根本不喜欢这份工作，那么就很有必要重新进行职业定位，重新梳理你的核心竞争力，找到新方向后再继续前进。

7.继续落实好创新路线图。企业的生命在市场，创新为市场服务，创新引领市场、引领消费、提升市场竞争力。恒坤实行的“市场提需求—专利文献检索找路径—专利布局闯新路—设计、模具、注塑结合创新”的创新路线图和“LED灯具配光透镜—LED液晶电视配光透镜—汽车LED灯具配光透镜及高档汽车灯具”三步走的发展规划，以及用高新技术企业的理念管理引领企业，把高新技术企业指标融入企业日常管理，实现“创新、改进、提高”，实行科技服务外包。这些，就是恒坤特色。恒坤的产品有点怪，懂行的认为是电子元器件十分重要，是电子信息产业的核心部件，科技水平体现在设计上，体现在高透光率上，是十分重要的高科技产品；不懂行的，认为就是一个普通的注塑产品。普通的注塑产品是不容易获得支持的。因此，撰写人员很重要。去年，我建议恒坤安排专人研究政策搞项目，做好“三表三审计”，与专业的代理机构合作，把创新成果运用到极致，效果已初步显现。申报2015年四川省科技厅的战略性新兴产品和创新基金项目、支撑计划人才专项，已经立项公示；申报国家创新资金和成都市战略新兴产品项目，很有希望立项。申报四川省经信委的重点创新项目，成都市经信委已重点推荐，立项的可能性也较大，但经信委只支持规模企业或规模培育企业。因此，恒坤要抓紧成为规模培育企业，抓紧成立企业技术（设计）中心。研发费加计扣除每年都要做，不仅少纳税，县上还按10%补助，今后市上也要补助。若操作得好，恒坤2015年可争取项目资金400万元以上。这些资金都是纯利润，既有钱，又有名，对恒坤今后发展和上市有很大的作用。

申报项目要早筹划、早准备、早找代理机构、确定专人配合。同时，虽然有中介机构为公司代理，但财务部和研发部要协助做大量工作，建议年终参照到位资金情况，给以他们适当奖励，以调动他们的积极性。但不要一对一，要年终综合评定，否则容易养成员工做事讨价还价，给钱就做，不给钱就牢骚满腹的习惯。

8.引进人才时，要将薪酬与绩效挂钩。公司要发展，肯定要引进人才，但不要太仓促。要给引进者讲清楚公司实行的是“集体领导，个人分工负责”的制度，依制度管理企业，企业要守法，引进者也要守制度。要求引进者要敬畏法律，遵守制度，坚持集体领导，尽量做到公司利益最大化。认可的引进，不认可的放弃，道不同不相谋。双流很多企业采取的都是“基本薪酬+绩效奖金+分红”的制度。一般基本薪酬相当于公司副总，按月领取；绩效奖金按照公司的经营业绩提取（50%年终一次性领取，另外50%作为风险保证金，用于给公司造成损失的赔偿，在员工离开公司时结算，或者在公司上市时转股）。分红与公司股东的分红领取方式一致。这样可以避免不管企业生产经营好坏，引进者都拿走几十万年薪的状况发生。对引进的人才缺乏考核监督机制，容易出现“崽卖爷田不心疼”的情况。涉及薪酬的政策，要慎之又慎，触及利益比触及灵魂更难。吃到嘴里的，拿到手里的，要想再吐出来，更是难上难。

9.要让员工明白流程，明白程序，能够主动做事。今年国庆节，我和朋友自驾游，头天由于他没有告诉我行程，我爱人说跟着走，我在路上就很迷茫，不知道下一个目的地是什么。中途闹了很多笑话，打了很多冤枉电话，走了很多冤枉路。第二天，他告诉了我行车路线，我就按照这个行车路线走就行了。我们出去旅游，为什么导游要给我们一个明白纸，就是要让我们知道今天做什么？明天做什么？这个程序做完了，下一个程序又接着做什么？大家心里明白，就会把握工作的主动权，希望恒坤在这方面下功夫。

10.挤一点时间抓管理。霍总提出“市场为1其余为1后面的0”的理论。但霍总在继续抓好市场订单的同时，要抽一点精力、挤一点时间抓内部管理。抓内部管理不是要你事必躬亲，而是要你安排检查，建章立制授权部门按制度办。要加强对主管的培训，特别是说话能力的培训。话说得好，牛肉都可做刀头，还怕安排不动员工。人的情绪是可以传染的，希望霍总和各位主管调整好心态，每天带着阳光的、充满激情的情绪上班，影响更多的员工充满激情、充满信心。只要精神不滑坡，办法就比困难多，愁眉苦脸是解决不了问题的。

11.要警惕资金链断裂。3分钱难倒英雄汉。要注意成本控制，警惕资金链断裂，资金链断裂了，你值1万元的东西100元都没有人要，平时你可以借到100万元，你的资金链断裂了，可能你1万元都借不到。市场经济就这么残酷。很多倒闭企业，部分是因创新能力弱市场萎缩造成，多数是企业贪多贪大导致资金链断裂造成。如成都某机电企业，设备是一流的，市场也很好，但2000年该企业一大股东将企业生产资金挪去搞房地产开发，结果资金被套，导致机电生产企业资金链断裂，进而停产。又如成都某科技公司，这是一家科技人员创办的企业，在2000年左右是知名企业，国家、省市领导多次到该企业考察指导工作。按做大做强和“狡兔三窟”的思路，该科技人员与四川大学、中科院研究所等科研单位联办了几家科技企业，这本身违反了《公司法》规定的竞业限制，但由于该科技人员是企业的控股股东和创始人，因此，其他股东也没有反对。但是，多家企业分散了他的精力、增加了企业管理成本，到处都需要资金，最后导致了他的资金链断裂，使集中资金、集中力量办大事成为空话。贪多嚼不烂，企业要深思，董事长更要深思。资金风险防控要多准备几套方案。

12.要鼓励职工买社保。恒坤当前采取的是员工购买社保自愿、不愿集中统一购买的承诺自行承担责任的方式。企业虽然可节约一点钱，但风险却很大。虽然是职工自愿，但对企业、对职工都是不负责任的行为。职工可以只顾眼前，企业不得不考虑长远。20多年前，双流某镇农民失地时政府动员他们花6 000多元购买社保，由于当时媒体报导社保资金欠账太多，使这些农民对社保失去信心、害怕到时领不到钱因而不愿购买。20多年过去了，当年购买了社保的农民，每月可以领取1 600多元，可以说生活无忧；而那些当年没有购买社保的农民，6 000多元早花光了，又去找政府闹，成为社会问题。因此，作为一个有社会责任感的企业，不能鼠目寸光，必须给员工买社保。同时，给员工买社保也是企业规避工伤最保险的办法。当前国家调整了工伤认定范围，若职工没有买社保，职工出了事就由企业全额承担；若职工买了社保，职工出了事就由社保承担，企业就轻松多了。2013年某企业员工因工伤死亡，员工家属找企业协商赔偿了75万元。因该员工购买了社保，认定为工伤死亡后社保赔偿了企业90万元。企业把社保多赔偿的15万元，通过慰问又给了职工家属。企业没有花一分钱，职工家属很满意。这就是企业给职工买社保的好处，否则协商赔偿的75万元，就该企业自己掏了。

13.要尽快成立党支部。霍总现在已经列入市委组织部的人才计划和省上的人才计划，明年还想申报创新团队。今年9月，中组部有位副部长到四川调研人才计划工作，双流区推荐霍总去参选。由于公司缺乏党支部，最后这位副部长去了高新区的一家企业。因此，我建议霍总尽快成立公司党支部，适时成立工会、共青团、科协等群众组织，以争取更多政府资源的支持，实现公司利益的最大化。

最近，我从网上看到《华为基本法》。这是中国人民大学的几位教授根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对华为的企业文化建设起到了很大的推动作用。1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截止2014年年底，华为年销售额2 890亿元，海外业务占比70%。《华为基本法》总结、提升了华为公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。现将《华为基本法》介绍于后，供大家参考。

《华为基本法》

第一章　公司的宗旨

一、核心价值观

【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（追求）

【第二条】认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（员工）

【第三条】广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（技术）

【第四条】爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（精神）

【第五条】华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（利益）

【第六条】资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。（文化）

【第七条】华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。（社会责任）

二、基本目标

【第八条】我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。（质量）

【第九条】我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（人力资本）

【第十条】我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（核心技术）

【第十一条】我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。（利润）

三、公司的成长

【第十二条】我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。（成长领域）

【第十三条】机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。（成长的牵引）

【第十四条】我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长速度）

【第十五条】我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。（成长管理）

四.价值的分配

【第十六条】我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（价值创造）

【第十七条】我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（知识资本化）

【第十八条】华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分配形式）

【第十九条】效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配原则）

【第二十条】我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。（价值分配的合理性）

第二章　基本经营政策

一、经营重心

【第二十一条】我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。

我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。

对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。（经营方向）

【第二十二条】我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。（经营模式）

【第二十三条】我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。（资源配置）

【第二十四条】我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。（战略联盟）

【第二十五条】华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。（服务网络）

二.研究与开发

【第二十六条】顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（研究开发政策）

【第二十七条】我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。

在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。（研究开发系统）

【第二十八条】我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。（中间试验）

三、市场营销

【第二十九条】华为的市场定位是业界最佳设备供应商。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。（市场地位）

【第三十条】战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。（市场拓展）

【第三十一条】营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。（营销网络）

【第三十二条】我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。（营销队伍建设）

【第三十三条】市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。（资源共享）

四.生产方式

【第三十四条】我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。（生产战略）

【第三十五条】顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。（生产布局）

五、理财与投资

【第三十六条】我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。（筹资战略）

【第三十七条】我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。（投资战略）

【第三十八】我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。

资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。（资本经营）

第三章　基本组织政策

一、基本原则

【第三十九条】华为组织的建立和健全，必须：1.有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2.有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3.有利于提高协作的效率，降低管理成本。4.有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5.有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。（组织建立的方针）

【第四十条】华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。

战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。（组织结构的建立原则）

【第四十一条】管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。（职务的设立原则）

【第四十二条】管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（管理者的职责）

【第四十三条】组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。（组织的扩张）

二、组织结构

【第四十四条】公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（基本组织结构）

【第四十五条】职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。（主体结构）

【第四十六条】对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。

事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。

扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。(www.daowen.com)

对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。（事业部）

【第四十七条】地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。（地区公司）

【第四十八条】当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。

公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。

为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1.建立有效的高层管理组织。2.实行充分授权，加强监督。3.加强计划的统一性和权威性。4.完善考核体系。5.培育团队精神。（矩阵结构的演进）

【第四十九条】我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。（求助网络）

【第五十条】我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。（组织的层次）

三、高层管理组织

【第五十一条】高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。（高层管理组织）

【第五十二条】公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。（高层管理职责）

【第五十三条】我们遵循民主决策，权威管理的原则。

高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。

公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。（决策制度）

【第五十四条】高层管理者应当做到：1.保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。2.坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3.倾听不同意见，团结一切可以团结的人。4.加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。5.不断学习。（高层管理者行为准则）

第四章　基本人力资源政策

一、人力资源管理准则

【第五十五条】华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。（基本目的）

【第五十六条】华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。（基本准则）

【第五十七条】共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。（公正）

【第五十八条】华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。（公平）

【第五十九条】我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。（公开）

【第六十条】我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。（人力资源管理体制）

【第六十一条】我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。（内部劳动力市场）

【第六十二条】人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。（人力资源管理责任者）

二、员工的义务和权利

【第六十三条】我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。

每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。

员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。

员工必须保守公司的秘密。（员工的义务）

【第六十四条】每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。

员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。

员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。

员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。（员工的权利）

三、考核与评价

【第六十五条】华为员工考评体系的建立依据下述假设：1.华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2.金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3.工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4.失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5.员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。（基本假设）

【第六十六条】建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。

在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的，沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。（考评方式）

四、人力资源管理的主要规范

【第六十七条】华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。

我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。（招聘与录用）

【第六十八条】我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。（解聘与辞退）

【第六十九条】我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。（报酬与待遇）

【第七十条】公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。（自动降薪）

【第七十一条】每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。（晋升与降格）

【第七十二条】我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。（职务轮换与专长培养）

【第七十三条】我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。

为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。（人力资源开发与培训）

第五章　基本控制政策

一、管理控制方针

【第七十四条】通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。（方针）

【第七十五条】公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。（目标）

【第七十六条】公司的管理控制遵循下述原则：

分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。

分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。

成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。

公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。

经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。（原则）

【第七十七条】部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。

公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。

绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。（持续改进）

二、质量管理和质量保证体系

【第七十八条】优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。

我们的质量方针是：1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。2、在产品设计中构建质量。3、依合同规格生产。4、使用合格供应商。5、提供安全的工作环境。6、质量系统符合ISO-9001的要求。（质量形成）

【第七十九条】我们的质量目标是：1、技术上保持与世界潮流同步。2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。3、产品运行实现平均2 000天无故障。4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。

我们通过推行ISO-9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。（质量目标）

三、全面预算控制

【第八十条】全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

全面预算的主要任务是：1、统筹协调各部门的目标和活动。2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3、优化资源配置。4、确定各责任中心的经营责任。5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。（性质与任务）

【第八十一条】公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。

公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。（管理职责）

四、成本控制

【第八十二条】成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。

应重点控制的主要成本驱动因素包括：1、设计成本。2、采购成本和外协成本。3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。5、期间费用中的浪费。（控制重点）

【第八十三条】控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。

公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。

必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。（控制机制）

五、业务流程重整

【第八十四条】推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

业务流程重整的基本思路是，将推行ISO-9001标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。（指导思想）

【第八十五条】流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。（流程管理）

【第八十六条】管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。

管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。（管理信息系统）

六、项目管理

【第八十七条】公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。（必然性）

【第八十八条】项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。

对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。（管理重点）

七、审计制度

【第八十九条】公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。

公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。（职能）

【第九十条】公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。

我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。

通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。（体系）

【第九十一条】公司审计机构的基本权限包括：1.直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。2.具有履行审计职能的一切必要权限。（权限）

八、事业部的控制

【第九十二条】事业部管理方针是：1.有利于潜力的增长。2.有利于效益的增长。3.有利于公司组织与文化的统一性。（方针）

【第九十三条】事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。

对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。

事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。（绩效考核）

【第九十四条】我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。

事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。（自主权）

【第九十五条】公司对事业部的控制与审计主要包括：1.事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。2.依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。3.公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。4.对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。5.事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。6.公司审计部对事业部履行审计职能。（控制与审计）

【第九十六条】服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。（服务型事业部）

【第九十七条】事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。（联利计酬）

九、危机管理

【第九十八条】高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。（危机意识）

【第九十九条】公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。（预警与减灾）

第六章　接班人与基本法修改

【第一百条】华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。（继承与发展）

【第一百零一条】进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。

高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。（对接班人的要求）

【第一百零二条】华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。

我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代又一代接班人矢志不渝的任务。（接班人的产生）

【第一百零三条】每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。

在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。

然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。

最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。（基本法的修订）