（一）成功企业家的管理习惯

1.订目标，达目标。一个没有目标的人，就好比大海中航行的船只没有指南针的指引，永远靠不了岸。学会每年、每月、每周、每天给自己制定一个切实可行的目标，并尽自己最大的努力去实现，天天坚持着做，一年后，三年后，五年后，你将会积累一个大大的、成功的目标，并为自己骄傲。

2.尽可能多的帮助他人成功。帮助一个人，需要有付出的心态，需要有爱心，当然也需要有助人的能力。社交的本质就是不断用各种形式帮助其他人成功。共享你的知识与资源、时间与精力、友情与关爱，从而持续为他人提供价值，一定要记得：帮助他人其实是在帮自己。你将会获得更多的快乐、友谊、朋友、关爱和宽容。

3.不停地编织人际关系网。人际关系同样是生产力，更是快乐的源泉。因此，为了拥有更宽广、更具层次的人际关系，自己要学会给予、助人，圈子里的朋友也才能帮助你。

4.定期与朋友沟通，联络感情。朋友不是在要利用他时，才想起。因此，编织好自己的人际圈子，并不断扩大的同时，定期与自己圈子里的朋友保持联系。比如：常打打球、看电影、喝咖啡、吃饭、结伴旅行、沟通聊天、做有益的事情。常来常往，朋友才会感情更深厚。

5.勇敢和自信。一个成功的人，一定是一个勇敢的人，自信的人。具有勇敢和自信的品格，一定会使你在职场攻无不克，战无不胜，创造神奇。所以，要不断修炼你的自信心和勇气，使自己在做事的时候，在创业的时候，更能把握机会，创造成功。

6.尊重他人。人与人之间是平等的，没有职务高低之别，没有钱多钱少之分，也没有高低贵贱之分。因此，一个时常能尊重他人的人，一定能赢得他人的尊重。切勿居高临下，目中无人，谦虚的心怀是人际的通行证。

7.凡事做100%的准备。成功是属于有准备的人，做任何事，见任何人之前，都要做足充分的准备。准备好你的心态，准备好你的时间，准备好你的精力、资料、知识，这样你将会获得更有准备的成功。

8.养成列清单习惯。对每天的工作、重要的事情、约见的客户，一定要按时间先后、轻重缓急顺序列一个清单，并在计划的时间内去完成，养成做事有条理、专注、坚持的好习惯。

9.坚持每天看书30分钟。书中自有黄金屋，坚持读书，读精品书，并能静下来思考，不断扩充知识面，提升见识，做到每天点点滴滴积累，就会有朝一日获得一日千里的长进。

10.学会分享。做一个善分享的人。你的心得、才华、能力、经验、感知、经济、新闻、意识、激情都要及时向好朋友分享，分享也是提升自己能力的一种成功法宝。

11.注重工作质量。做事情，干工作不在于做多少，更在于做有意义、有价值的工作。因此，平常形成高品质的工作风格，提升自己的工作效率，实际等于在提升工作绩效。

12.凡事及时跟进。对上司、朋友、同事、部属、亲友、家人交代的事，相互知晓的人和事，都要保持及时跟进，不能没有下文，不了了之；要给对方一个满意交代和回复，才能获得他人的信任。因此，有效跟进也是必备的做事风格。

13.做人讲诚信，做事讲责任。平时保持做人的诚信，一言九鼎，兑现承诺，对做不到的事也要告之朋友，并客观说明。做任何事都要负起责任，养成负责的习惯，别人同样会对你负责。

14.每天运动一小时。生命在于运动。每天做一小时有氧运动，比如晨练，饭后慢跑，或打羽毛球等，活动活动筋络，舒松舒松骨头，使自己的精神更愉悦，身体更健康。健康身体是工作的资本。

15.经常找某方面比自己更厉害的人交流学习。孔子云：三人行必有我师。多与比自己某方面更厉害的人学习、讨教、沟通交流，你将会获得更多的资讯、能力和知识，从而使自己更富有才华。

16.养成每天朗诵10分钟的好习惯，提高语言流利度。坚持朗诵，会提高自己语言的流利程度：一种可以与任何人，在任何情况下都自信沟通的能力，这是许多成功人士的共同特征。因此，每天给自己十分钟，获得更好的表达技能，使自己在公众场合有更加自如的表达和沟通。

17.养成说真心话，做真实人的好品格。真诚是人际沟通的通行证，打破沉默最好的方式就是说心里话。因此，确保自己做事凭良心，讲诚信；讲真话，做实事，这样你会获得更好的人际、更真诚的友谊，别人见到你，同样会回报给你真心和诚意。

18.保持倾听好习惯。成功人士，有着良好的沟通技能。而沟通的技能不是在于你有多会说，更要善听，能听懂对方的意图、想法、目的。这样才能更好理解别人，才能被他人理解，才能达成和谐的沟通。

19.保持专注、专业。成功的人都是专注的人，都是专业的人。这世界上只有专家才是赢家。简单的事重复地做，就可能成为专家；而重复的事能开心地做，就更是专注的赢家。保持专注，提升专业，做人生的赢家。

20.建立自己的品牌美誉度。产品要获得消费者的认可必须靠卓越的品牌。一个人要获得亲朋好友、上司、同事和部属的认可，同样靠卓越的个人品牌。因此，个人品牌需要经营，良好的个人品牌树立，必须每天做好四讲：讲诚信、 讲品格、讲礼貌、 讲实话。

21.谦虚谨慎，不骄不躁。满招损，谦受益。做人做事谦虚，会获得更好资源，更好理解，更好认同。傲慢是一种病，它会让你忘记真正的朋友，忘记朋友的重要。保持谦虚，帮助其他人和你一起进步。

22.每天保持愉悦平和心态。人有喜气，脸上必有愉色，愉色生宛容，宛容生和气，和气生财。因此，先解决心情，才能做好事情。好心态、好心情，才会有好人际、好友谊、好的前程。

（二）成功企业家的管理名言

1.管理——摸着石头过河。时下较多的中小企业对于企业管理总有一种摸着石头过河之感，殊不知其实过河的方法很多，摸着石头过河可能是所有过河方法中最愚蠢的办法。过河其实很简单，你可以借桥过河，寻找相类似而又有管理经验的企业合并过去；你也可以借船过河，找一些知名的咨询公司设计企业的管理制度；你还可以跟着别人后面过河，借鉴别人的管理经验等等。

2.竞争——人才的竞争。企业都在大谈企业竞争的核心，许多人总结出“企业的竞争是人才的竞争”这样不全面的结论，并大为宣传，于是企业争先恐后地到各名牌高校高薪招聘人才，看大门的，非大专不要；搞接待的，非硕士不用，这样的企业也非鲜见。企业竞争核心真是人才竞争吗？“人才”，指的是人的“才能”，即人的“才干”和“能力”。三百六十行，行行出状元，谁没有“才干”和“能力”？企业到底需要有什么样“才干”和“能力”的人才，都还未弄清楚，就大势高薪海选“人才”，到头来自然是一场空。如果我们说企业竞争是人的竞争，或许只说对一半，企业竞争的核心应当是人力资本的竞争，人力资本与人才是两个不同的概念。

3.用人——优胜劣汰。谈及企业用人原则，人们往往回答“优胜劣汰”，企业招聘员工也往往一看年龄、二看文凭、三看性别，又考试，又面试，最终录用的“人才”在企业待不上半年，大多“孔雀东南飞”。留下的寥寥无几，还不是当初认为最优秀的那几个。我们淘汰的就是劣的吗？为何这里淘汰到别处还成为优秀呢？其实“优胜劣汰”这个词本身就有问题，何为优，何为劣，本身就难有严格的定义，且优不一定胜，劣不一定汰，就像最先进的产品往往难成最赚钱的商品一样。世上本没有优胜劣汰，只有适者生存，企业用人应当是找与企业相适合的人。由于企业文化的差异，企业适用的并一定是最优秀的，在某个方面，最优秀的也不一定是企业最适合的。

4.投资——交学费。企业投资成功了自然不说，一旦失败了，决策者往往会说“交学费”一笑置之，很少有人去追溯一下，交了这么多学费，我们到底从中学到了什么？企业投资的失败，往往是由于企业投资前期工作没有做好，没有对项目进行仔细的分析，对市场、资源、管理、资金等可行性分析不到位所致。如果不去认真总结一下失败的原因，一而再，再而三的这样把学费交下去，企业如何不倒？学费交了是要学东西的，不是丢到河里玩的，失败只能引以为鉴，难以成为成功之母。

5.资金——一支笔。在企业管理中一谈及资金管理，大多数管理者会自豪地提到“老板一支笔”“总经理一支笔”“总会师一支笔”“最高管理者一支笔”，好像这是当今最好的资金管理办法一样，其实不然，所谓的“一支笔”往往是对下属不信任的一种表现，是企业管理中的一种不信任状态，是企业为了避免混乱而采用的下下之策。企业管理应当有适当的授权，应当从业务性质上、额度上划分各管理层的资金审批权与审批责任，不应当将一切资金权都收于最高管理者，这样才能提高管理效率，避免高层管理者天天被日常琐事所困扰。

6.品牌——打广告。企业销路不畅，往往就花一大笔钱到某某媒体上打广告、树品牌，其实企业品牌是企业产品质量、价格、用户反应、企业社会责任、社会形象、企业文化等诸多因素的综合结果，广告能为企业品牌树立起一定的作用，这种作用是有限的。只要企业在各方面获得成功了，企业品牌自然就会树起来。

7.业绩——看结果不看过程。企业绩效管理中往往都提倡这样一句话“只看结果，不看过程”，结果固然重要，但没有过程的结果，终究会没有什么好结果，或者说不可能有长期的好结果。如果企业某个部门业绩很好，是通过损害企业其他部门的利益得来的，对整个企业来说这样的结果可能不是好结果；一个企业效益很好，但他是通过污染环境、破坏社会资源得来的，这样的企业终究会被社会淘汰；企业管理中既要看结果，更要看过程。

8.质量——加强检查。很多企业一出现产品质量问题，首先想到的是加强产品质量检验。产品质量是设计出来的、是购买出来的、是生产出来的，唯独不是检验出来的。质量检验只是产品质量好坏的一个检验评定手段。企业产品的质量不会因为检验评定而变好，也不会因检验评定而变坏，企业要提高产品质量，要从设计、材料购买、生产制造几个环节提高，而不是通过检验来提高。

9.控制——责任心。在企业管理中一谈到控制，大家会不约而同地提到责任心，好像只要员工人人有责任心，一切控制事务就迎刃而解一样，是的，我们不能否定责任心对企业控制非常重要，人人都有责任心，很多浪费就不会出现，但企业管理光靠责任心，远不能解决一切问题。企业管理还得靠制度、靠流程、靠控制，企业可以加大教育力度，尽量提高员工责任心，但根本的东西还是要制定好制度，设计好流程，加强检验与控制。

10.成本——越低越好。在微利、同质情况下，企业往往都采用低成本战略，因此大家普遍认为，企业产品成本越低越好。其实，低成本很简单，将所有成本一分钱也不支出，成本不就为零了吗？大家都知道这没有意义，成本为零，企业收入也为零。成本是为了获取某项收入而耗费的各种资源的货币表现，成本的意义在于收入，企业的目的在于利润，我们追求的是收入减去成本的最大化。我们不能希望既有最高收入，又能耗费最少，成本与收入构成一个抛物线，抛物线只有一个顶点，收入最高时耗费也最高，收入最低时耗费也最低，我们只能从中寻求最大差额，在保证某个收入情况下做到成本最低或在某成本下追求收入最高，我们不能希望最高收入的同时出现最低成本。因此，企业不能简单地提出成本越低越好，应当追求边际利润越高越好

（三）成功企业家管理企业的经验

1.企业老板如何留住骨干

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上的公司都无法做到。据了解，许多老板赌气时，都恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清静。虽说近几年企业给每个员工都买了五险一金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，老板就只能优先满足公司20%的骨干。方法是：首先发展骨干员工入股（保本分红股）。将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股企业三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，在股金中扣除。这招还真好使，5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了老板不少精力。

为什么不白送骨干员工股份？其实很多老板都不在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。再说，员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊！

2.企业老板如何授权

公司刚开张时，全公司老板最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。旁观者发表感慨说：“老板，我怎么觉得是你在养活公司的所有人呢！”。老板当时还挺自豪，虚荣心得到了极大满足，结果公司四五年也发展不大，一直只有十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来老板终于明白，该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。

小公司发展过程中，15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长直接处罚该士兵。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

如果客户直接找老板买东西，老板直接拍板就不好。正确的办法是告诉客户：“哎呀，真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”这样，既留住了客户，又尊重了销售人员，还使自己进退自如。不当场拍板，想好再说，留有余地，对企业家来说是很重要的。

3.企业老板哪些钱不能省

某老板刚创业时，也就一两个人，自己销售、进货、维修、跑银行。没有注册资金，借朋友的营业执照就开始创业。他自学了几个月会计，就开始做会计报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题他根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”他忙赔着笑脸说：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛？换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月他又瞎做了张报表去税务局报税。专管员一看：“怎么又你来了？”他只好顺嘴胡编：“会计怀孕来不了，只好我来。”第二天，别人为他推荐了个会计公司，一月300元钱，以后由会计公司做账报税，他再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，都让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增加多少。实践证明，公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，不现实。只有制度健全，才能管好公司。公司会计是一个十分重要的岗位，只有会计认真负责，原则性强，业务熟悉，公司才能赚钱。科技人员创办公司，哪怕公司只要4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，一定不能省这四个人的钱。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，20世纪末，有个老板，脑袋一热，开了个饭馆，从此问题就出现了。当初他觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知开饭馆光有销售根本不行，做得不好吃，别人最多只来一次。加之他本人不好吃喝，也没耐心和大厨一起琢磨新菜，而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫、工商、公共安全等样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司完全不是一个路数。他本人实在没耐心，就找了个部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。

据了解，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

4.企业老板如何招聘员工

企业招聘员工，是经常遇到的事情。有时一天要面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，什么都敢承诺。如某公司某次招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，面试人员问她：这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，公司就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘公司就招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个。据成功者的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。过去某公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察根本不管。因此，现在公司招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。可有效避免类似情况发生。

5.企业老板在公司要尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

刚开公司时，许多科技人员都找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题科技人员很少进行批评。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到老板和公司员工之间，经常有员工当面与老板理论是非曲直，这老板当的真郁闷。在这方面，要向日本企业学习，日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊。这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以攻玉，说干就干，虽然公司不大，但也有好几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往总经理那里推。平常总经理一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，总经理在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬总经理了，和谐的企业文化也建成了。

6.企业老板如何管理公司里的亲戚

管理公司里的亲戚，许多企业家只有教训，没有经验。张教授刚成立公司时，别人建议他尽量不用亲戚朋友。后来，他外地一个长辈打来电话，说她儿子大学毕业一年，在当地的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来他的公司发展。别人建议他慎重考虑，但他认为这孩子十八九岁，相当聪明，公司也正缺人，用谁不是用。因此他很爽快地答应使用这个亲戚了。

这个亲戚到他的公司上班后，人很机灵，很会来事，几个月时间就完全适应了公司的环境，而且在部门里业务完成得很好，提成总在前几名。但是，他经常在公司里表现自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反应很大。为此张教授找他谈过几回，他都表示一定改正，不过成效不大。转眼一年过去，他在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，这个亲戚又说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。教授想，这是好事啊，来吧，照单全收。从此，麻烦开始了。

这个亲戚和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了教授谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。他非常聪明，到处散布说公司股东之间有矛盾，他是总经理这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到教授那里。公司对待此类问题第一次罚款警告，第二次开除。考虑他是教授的亲戚，教授主动和他谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向教授反映他的小团伙在干私活，而且不但不避讳其他员工，甚至还鼓励其他人一起干。此时教授很为难，再不管就该养虎为患了。长痛不如短痛，于是教授将那个亲戚和他的小团伙陆续请出了公司，公司业务为此震荡半年。

这个亲戚靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。因此，办公司亲戚朋友能不用还是尽量不用，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听某公司老总讲，他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作，从而顺利解决这一棘手问题，值得学习借鉴，但这种方式的成本，确实太大了。

7.企业老板要用开车的理念当老板

去年回老家，坐一个亲戚开的车。一开上又宽又直的公路，司机的手就在不停地动，左一下右一下，车也在随着摆动，我坐在副驾座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿驾照时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结科技人员开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完某些专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑且不结合公司实际情况就进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。

8.企业老板要按时给职工发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点，但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期须立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着拿工资交房租、还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资，员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活套些。所以，老板经常想当然的认为员工晚拿几天工资没关系。

那么，如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意要量力而行，有多少本钱挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可从公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起，把私房钱拿出来，若还不够，把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也是某些企业人员经常流动的最主要原因。

9.企业老板要学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

许多公司都有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况下员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找老板聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题，老板真的很犹豫，想了半天才说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。老板说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后老板问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。老板很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来老板了解到他已经有一套住房，想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括老板在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司的流动资金。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患寡而患不均，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上一直宣传要法治而不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下，总比公司歇业难受一辈子强。有很多公司就因为老板抹不开面子，盲目给别人担保或随意借款给人，结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责，别人是不会为你着想的。

10.企业老板不要奢望在公司内部交朋友

李教授刚创业当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的人到李教授的公司待了半天，走时深有感触地对他说：“你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。”教授听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一摊，十几个人的公司跑了七八个，并带走了一半客户。

好在李教授是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始，新招了几个业务员。并从此吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想这位教授，创业当初还是心态不对，认为自己的公司应像国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，这是不现实的。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位、职权、工资、奖金上怎么可能平等呢？当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，企业家不要奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来。只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都买保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就行了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就去公司以外吧。

要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差却很大，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板自己能不能认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也不用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，这位教授没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，而且这位教授在公司威信还挺高，一进公司就知道他是老板了，到处听到看到职工既尊重他又惧怕他。

在这里，我要特别强调的是，老板要带头树立规章制度的权威。一是老板要带头执行。只有你遵守了，职工才会自觉遵守；二是凡是下级请示涉及制度已经有规定的问题，都答复按照制度办，让具体操作者去解释和执行；三是即使发现制度有失误，在没有研究修改前，都要坚决执行，以维护制度的权威性。当然应当及时修订，便于制度的顺利执行。这三个方面，老板一定要自觉养成习惯。不要认为自己是老板，就可随心所欲，视制度为儿戏，是管不好企业带不好团队的。

11.企业老板应尽量避免当场做决定

影视作品、报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！

当老板没多久，公司人员渐渐多起来，李教授的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向李教授投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。某教授一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来，乙业务员反应激烈地找到李教授说：该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天他外出拜访其他用户时，该用户打电话到公司落实细节问题，结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找他自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。李教授听完后，非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救，并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些，没准不找李教授申辩直接走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想他最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔。过去皇帝的金口玉言，说的话不能随便改，今天公司的老板，也不能不过脑子、不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

现在员工找李教授解决问题，他一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都像个体户一样快，很快大公司也就变成个体户了。

12.企业老板应及时修订政策

经过几年的努力，李教授的公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，他非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，他仔细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？

偶然听到业务员之间的对话让这位教授解开了谜团。

下班后，李教授正准备走，听到门外两个业务员在聊天：

甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎，你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

这位教授反省了半天，错误还在他自己。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持仍然是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的，这还是归咎于公司的销售政策没定好。

第二天，李教授重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不仅有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益，基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括李教授原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，无利可图，政策不对头，再讲大道理也没用。

13.企业老板要学会在矮子里选将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由李教授来管，不是李教授不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是每天李教授除了与其他几个部门经理沟通外，还得对销售部十来个人事无巨细进行管理；销售部有事与其他部门协调时，由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是只好又来找他，李教授因此很困扰。

实在难以忍受，矮子里面选将军，也得提拨一个销售部主管。

于是制定提拨标准，再根据业绩、能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，只好一边干一边培养。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要该教授亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿了岗位津贴，当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧嘛。遇到有事，教授只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家、安排新产品培训、与其他部门协调等工作，他都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。因此，有个平凡的主管也比没有强。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。因此，企业要建立健全党政工团科协等组织，运用这些平台，培养更多的干部。

14.企业管理有些事情要越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是对合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2006年李教授公司因业务发展，需要在北京周边的一个城市设立分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份、他派驻骨干员工的形式开办的。当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理，负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为某教授公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受某教授公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，李教授将与分公司合作的各项业务，交由公司管理营销渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需要总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司传达产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到李教授，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

李教授好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用、资金占用费用、仓储费、开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。李教授接着承诺利用双方合作销量大的优势，向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。其实，合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，李教授的公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

15.企业如何发劳保用品

刚成立公司时，李教授会时不时在过节时发点劳保用品、饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了，就逐渐停止发劳保用品了。

去年春节前，他去一个客户的公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

他进了客户办公室，他的客户正在算账呢。见他进来嘿嘿一乐，对他说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

李教授问：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

他的客户故作高深地说：

“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊。这些东西摊到每人头上才一百多元，看起来又一大堆，多合算呀。”

李教授又问：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了。”

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，他客户公司的业务骨干走了不少。

三月份李教授公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在他客户公司干过的员工。

李教授问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西呢。”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”

听了这话，李教授不禁汗颜，早几年发劳保用品时，他内心深处也想着能省点奖金什么的，那时员工私下肯定也大发牢骚呢。

现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱，员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时，最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明，早晚要摔跟头。

16.企业财务制度之签字与凭证

几年前的一天，张教授正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到他跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈得直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢！”

小丽说：“经理，您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得张教授头都大了。

张教授说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子底下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对张教授触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让他判断，他也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，某教授觉得，对于办公司，财务制度一定要健全并严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏。如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不及了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好记性不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有它的道理，尽管有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全，正是做企业和干个体户的重要区别之一。当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。很多创业者刚创业时不懂这些，也没有过来人给予指点，所以，在创业之初都走了不少弯路。

17.企业要善于用股份制和分红与年终奖调动员工积极性

各公司搞股份制方法是不一样的，估计大家都得考虑公司的固定资产、流动资金、年盈利能力、无形资产、市盈率、负债率等几方面吧。

张教授的公司，员工入股，无形资产、市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。他们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对他十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要他也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，或者按公司当时净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象（这种方式，职工持的是分红股，并不是工商股）。

入股时他发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以每当公司做重大决定时，他经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。

蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工，不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%～30%，就已经是公司绝对大股东了。当然，这里分给员工的股份，也是说的分红股而不是工商股，只不过分红股与工商股等额分红。工商股东不宜太多，股权不宜太分散，上市前的企业一定要注意。

头些年这位教授每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年他听取高人建议，一方面，公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面，最近通货膨胀率太高，他索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%。消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向他打听入股的事。

年终奖从前一向是他亲自分配，现在公司人多了，他不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节。因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，他再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数，按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源部经理，参照考核标准，分配到每个员工，最后他只根据每个部门这一年的工作业绩，评定部门经理的年终奖就可以了。

以前在财务上年底分红与年终奖都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

18.企业要善于处理职工涨工资的诉求

涨工资这个问题，是目前让大多数老板最头疼的事。这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，许多企业纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常会问：“老板，咱什么时候涨工资呀？”

李教授也想给大家涨工资，但他们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工买“五险一金”，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。

管理书上经常讲：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，某教授发现，要完美做到以上几点真的很难，多数科技人员自己就不善言辞，给员工做报告更不是他们的长项。再说，当前的社会风气，光有精神力量缺乏物质奖励，管得了一时管不了一世。涨工资的问题企业不可回避。

除股东外，大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此，公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司应该负担得起。另外，80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人都是下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找李教授说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”

李教授一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是李教授回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”

“好嘞。”李师傅笑了。

第二天，李教授找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：

“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”

下午快下班时，李教授又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后他对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”

王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没得说，该怎么干还怎么干。”

第三天下班时，会议如期举行。

首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这对公司也不好吧。”

李教授说：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的了，今年市场环境不好，公司正在调整，加上又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”

李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。

会议又进行了二十分钟，基本是李教授解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”

“行，辛苦了，您去吧。”老板回答。

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”老板说到。

一瞬间，除李教授之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

19.企业老板要充分运用科技手段进行管理

现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。

张教授的公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班；其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤；再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。

20世纪90年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓到代打卡的员工都会重罚，但仍屡禁不止。

进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品，甲门市积压半年卖不出去，乙门市接到用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，张教授再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某月销售额多少？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，他所需要的数据立即就会出现在眼前。

最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，张教授发现，不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，可能是电话一录音，员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作，对公司来说是个节省成本的好方法。

20.企业要重视从结果管理发展到过程管理

一直以来，许多公司采用的都是结果管理。每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务目标，向下分解到各个部门，部门继续再向下分解到每个人，每个人将全年的任务指标，参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务分解，制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务的员工，进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反映到报表上，等到经理根据报表修改销售政策再开会布置下去，40天已经过去了。有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间张教授了解了某品牌电脑公司对销售部的管理方法。该公司刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务；第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，该品牌销售部的业绩大为提高。当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在该品牌销售部门呆三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前张教授公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是他们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，他感觉公司对市场的反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况，各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

张教授一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢？这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反映出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字作为硬指标考核，要想实行过程管理，还有很多工作要探索。

21.企业家管理好企业要靠团队精神

企业刚起步时，用人是至关重要的。人，是企业立足的根本，也是企业发展的根本。大家都说人才难找，其实只要人尽其才，则皆为人才。就小企业而言，规模虽小，但也五脏俱全，虽然不能像大企业那样，每个部门都分得清清楚楚，但每个部门要做的事，却一件也少不了，只不过常常是一人身兼多职罢了。有多少能耐就要发挥多少能量，但光靠一个人的能力，远远是不够的。每个人都有长处也都有缺点，长处固然是好的，缺点却是很难避免的。在一个企业如何发挥每个人的长处，避开每个人的缺点，是一个企业用人的关键。小企业的生存与发展，在很大程度上取决于销售业绩。所以，建立一个有团队精神的销售队伍，是小企业用人的重中之重。

2002年7月，利码公司成立，成立时仅有3个人，虽然开发的防伪系统不错，但由于是新公司，没有名气，起初3个月都没有寻找到一个客户。在2003年，经历了SARS的影响后，公司几乎瘫痪。但仅仅半年后，利码公司却拥有了100多个客户，近20名员工，业务面覆盖了10多个省份。快速的发展，使得利码公司迅速成为防伪行业的新星，而公司并没有追加1分钱的投资。很多朋友都问是什么让利码有这么大的变化？实际上利码公司的飞速发展，靠的是团队精神。

在SARS时期，由于市场几乎处于停顿状态，公司有了充分的时间来考虑发展，每天大家就凑在一起研究前期停滞不前的原因，并针对每个步骤、每个细节找出解决方案。在市场开始回复生机的时候，公司的制度已经逐步完善，从新员工的招聘、培训、实习、独立到日常的工作制度、销售计划、人事考核、售后服务；从行政到财务，从宣传到推广，从生产到合作，从规划到发展，公司一步一个脚印的稳中求胜，看似工作速度变慢了，但年底一结算，整个效率都得到了提升。而贯彻在整个工作中的，就是一种团队精神。

团队精神，就是所有人能够围绕在一个人的身边，像一个家庭一样，能够互相理解、互相帮助，把个人的优点发挥出来，把个人的缺点逐渐弥补，使整个团队趋向于完美的个体，合作重于竞争。

针对团队精神，利码公司董事长分享了他的经验，以下是他讲话内容：

要形成这种团队精神，首先从招聘开始。公司聘用的员工不一定是能力最强的，但一定要认同公司的价值观念，一定要理解公司的创业想法，能够脚踏实地的从基层开始做，因为目前公司还不需要空降兵，公司招聘时遇到很多人开口就是底薪3000元，另加各种补助。对他说对不起，我很穷，我养不起你，不好意思，我只能给800元不让你饿着冻着，至于其他，要靠你自己。招聘经常是空手而归，但是我还是坚持我的招人原则。我告诉他们，我的精神是以真诚服务大众，我们的项目是帮助企业解决防伪的，我们的目的就是让更多的消费者能轻松的识别产品真伪，赚钱是我们付出的艰辛的回报，而不是人家欠我们的。如果你不能认同这个精神，即使你很有能力，即使你愿意800元来干，我也不接受。试用期1个月只有600元，1个月后你没有完成任务也只有800元，你要是能真的接受我们的思想，你要是真有为客户服务的精神，你就肯定不会每月拿800元。你找不到客户，我会帮你分析；你做不出业绩，我会帮你分析；你完不成任务，我会帮你分析；防伪的需求很大，企业需要，消费者需要，政府也有很大的需求。我们的项目这么好，你用心做了，没道理做不好。现在，我们的销售人员的月薪都达到好几千了。

招聘完了就是培训。首先要给新员工讲防伪这个行业的历史和现状，学习以前的防伪和现在的防伪产品，让他逐渐的进入这个行业。接着我让四个老员工分别带新人一个礼拜，先是从配合老员工的工作开始，找资料、做助手，看看老员工是怎么工作的，每跟完一个人就让他写个总结，让他写对我们工作的看法和对老员工的个人看法，必须写出3个优点和3个缺点。老员工也必须给我一个汇报，对这个新员工的看法。这样每个人都带完了，新员工熟悉了整个团队，而所有人对这个新人也有了初步的了解。最后我开会让大家举手表决这个人是不是合适，大家都通过，那么好，可以成为正式员工，谁认为不合适，我就让谁再带他一个礼拜，一个礼拜后再问合适不合适，如果还不合适，那就证明这个人不适合我们，我就给他多结算一个月工资。这样一来每个人都能很好的相处，每个人都了解对方的优点和缺点，而且能够明白这个缺点该怎么改正。虽然这样公司发展速度慢了，但我们的根扎得很稳。我告诉自己，我们是小公司，我们首先就是要把根扎稳扎深。

第三就是实习。我让这个新人从老员工中选择一个师傅，用一个月时间学习，一个月后进行考核。考核有两部分：文字和语言表达。文字包括企业文化、企业精神等公司文化内容以及对公司发展的看法和自己的心得体会，不仅仅要写出来，还要流利地说出来；语言表达就是让他说，对公司的了解和对客户的表达，必须达到一个水平，如果达不到要求，这就是师傅的问题。那么他就得再实习一个月，不过我不给工资，工资要由师傅出，因为这个徒弟是你认可的，你认可了就有责任带出来。不然就得你给工资。所以我的员工成长都很快，大家之间感情也都很好。

开始正式上班了，我不要求你第一个月就出单，但你必须完成每个月拜访客户的任务，这个技巧师傅应该教过你，我定的任务不高，肯定是能完成的。如果完不成只有一个原因，就是你不努力，第一个月当师傅的还要起督促作用，完不成我发两个月工资，你走人，多出的那个月工资从师傅身上扣，因为那是他的失职。不过我的员工都很棒，最迟的也没超过半个月就都出单了。

日常我会要求每个周末都开一次例会，总结本周的工作，不过很短，有问题就说，没问题就散会，有点像古代的早朝，有事奏来无事退朝，不过你这次不说下次就没机会了，等我发现问题就是失职。每个人身边都要有个小本子，发现问题就立刻写上去，我每个周末都检查一下。所以问题越来越少，能解决的立刻就解决了。

但是每个月的月会是不能简单应付的，发工资那天就是开会，先开会再拿工资，其他什么事都不要做。会议主要用来沟通，销售经验必须交流，每个单子的签单过程都要说明白，这样一交流就可以促进大家的销售交流，增加技巧，增强整体实力。此外，就是对这个月提出建议的评价，每个人都对每条建议进行打分，不同的分给予不同的奖励，这个奖励从100元到500元不等，奖励的一半由公司出，另一半由其他所有员工承担，因为这个建议不仅仅公司得利，每个人都得利，所以每个人都应该很高兴，可以提一些建议。建议包括公司的每个细节，财务也好，人事也好，宣传也好，开发也好，什么都可以。交流完了，一起吃饭，公司买单，然后早点回家写本月总结，内容包括个人心得、对销售的认识、对同事的建议、对公司的建议、第二天早上给我。这样一来，每个人成长都很快，可以在很短时间内学到很多东西。

因为公司小，所以很多事都是一个人扛着，而且必须要了解下面的想法，不然没法做预算，也不知道你公司现在的弱点是什么，什么时候需要做广告，什么时候需要加强宣传，哪些方面需要完善，就更不用说开拓更大市场的事情了。所有的事情都公开化，每个员工都可以提出搞宣传搞合作的想法，开会的时候一致表决，只要你能做到，而大家都认为可行，那么就放手让你做，做错了失败了公司承担一半，其他的大家承担，成功了公司获取一部分，其他的一部分建议人获得，一部分所有人平分。所以每个人都很积极，因为承担的风险很小但获取的利润却很多。

当然奖励和惩罚是不能分开的，我认为任何影响团队凝聚力问题的事情都是不可容忍的，这方面我很严厉，如抢客户，偷窃其他人资料等现象，一旦发现立刻开除。我这儿没有其他的惩罚就是开除，只要有半数通过立刻执行。一粒老鼠屎可以坏一锅粥，这是肯定的事，所以必须狠心。

现在公司就不用担心基本的收入，只要把心思放在系统开发和市场开拓上来就可以了，因为一切都那么按部就班，小公司不能和大公司比，还是稳点的好。工作上有了安排就要注意员工个人的问题，很多员工都不是本地人，所以尽量帮他们把房子租的近一点，很多都是单身的，所以经常搞个活动什么的，要知道一个人在外面难免会感到寂寞孤独，公司组织一下，既增加了感情交流，又排解了工作压力，还可以避免不必要的其他事情发生。

创业找项目不难，难的就是如何将这个项目执行起来，还是那句话，小公司和大公司不一样，更需要稳妥行事。管理不能光靠制度，必须人性化。团队精神是整个的支柱。当然每个公司都有自己的特殊地方，如何发挥好小公司的团队精神只是大方向，细节还是要根据自身的情况来具体安排。

利码公司董事长介绍的经验，值得我们每个创业者认真学习借鉴。

22.企业家如何识人用人

企业家如何识人用人，这是企业家经常遇到的问题，也是企业打造企业文化，树立风气必须迈过的坎。老一辈革命家李瑞环的识人用人经验，给我们树立了很好的榜样，值得企业家学习和借鉴。

李瑞环说，“空谈误国，实干兴邦……我们有些人沾染了一些很坏的风气，他们习惯于坐在屋子里，豪言壮语，气吞山河，听起来似乎决心很大，道理很多，但只有唱功，没有做功，嘴行千里，屁股在屋里。高谈使他们浪费了很多时间，阔论使他们耽误了许多事情。有些同志‘茶碗一端，说话无边；香烟一点，专说人短’。他们习惯于说这也不对，那也不对，就是不说怎么样才对；他们总喜欢说这人不行，那人不行，就是不说自己行不行；他们不当运动员，只当裁判员，只吹哨不上场，谁‘进球’吹谁‘犯规’；你在前边干，他在旁边看，干好了他说‘早该如此’，干错了他说‘意料之中’。他们涣散了别人的斗志，污染了周围的空气，误事、误国、误人、误己，此患不除，四化难矣”。

“团结稳定”是一切事业的基础，大家要客观认识自己的优缺点，互相以诚相待。俗话讲，有缘千里来相会，能在一起工作，就是个缘分，有这么一段合作共事的历史，应该留下美好的记忆。人总是有优点有缺点，有长处有短处，不能把自己的长处搁在脑袋上晃悠，把人家的缺点从屁股底下抠出来跟自己的优点比；一个班子总有强一点的弱一点的，没有弱一点的也显不出来强一点的，你强是因为有弱一点的托着，相互可以取长补短才能称其为班子；一个班子总是有文的有武的，一个乐队有吹管的、有拉弦的，但指挥就是一个人，大家都当班长、都来指挥，就没法办。所以说，假如把12个省委书记弄到一个班子里，那这个班子肯定弄不好。

如何认识自己：

第一、你是一匹千里马或是一头驴

首先，看看“你的职业生涯”。白龙马随唐僧西天取经归来，名震天下，被誉为“天下第一名马”。白龙马想念家乡，找驴、羊、牛等儿时伙伴玩，驴迫不及待询问成功秘诀，白龙马说：努力工作！

这时，驴，委屈得嚎啕大哭：为什么自己这样努力工作却一无所获？

白龙马说：“我去取经时大家也没闲着，甚至比我还忙还累。我走一步，你也走一步，只不过我目标明确，十万八千里我走了个来回，而你在磨房自己的小圈圈原地踏步。”

驴愕然：什么是目标？……

像驴一样勤奋，工作却原地踏步；像驴一样劳累，得到的却是皮鞭，这是很多职场人真实的体验和感受。其实，摆脱驴的命运，变身职场千里马得到赏识受重用，并不是没可能。读读下面的文字，或许我们能从中找到突破口。

一问，你是否只做一样工作？寓言一：动物们要举行一场联谊会，领导秘书狐狸对驴说：“你的嗓门高，来曲独唱吧。”驴说：“我不去，我唱得很难听。”狐狸说：“那你去试试做主持人吧。”驴说：“我不去，我形象不好。”狐狸说：“那你干什么？”驴说：“我只拉磨。”狐狸说：“好，你就去拉磨吧。”

在职场，不能像驴一样只知埋头拉磨，除了本职工作，公司里的其他事情都应该尝试着主动去做。如果什么事都不去关心，什么情况都以本职工作为挡箭牌推托，久而久之，你就只能原地踏步。

二问，你是否只耕耘不收获？寓言二：老虎下山视察，看到其他动物都在玩，而只有驴在拉磨。老虎顿时赞不绝口：“有这样勤奋的员工，是我们动物王国的幸事！”秘书狐狸对老虎说：“驴很勤奋没错，但是，磨上已经没有东西了，他还在拉磨，这不是制造假象吗？”老虎一看，果真如此，不禁摇头叹息。

驴子的勤劳毋庸置疑，没有功劳也有苦劳的结果，虽然让人不便指责，却让人叹息。在职场，你忙碌与否并不重要，老板看重的是你把工作做好了没有。与其劳而无获地超负荷工作，不如抽时间静下来思考如何提高效率，增加效益。

三问，你有合作的胸襟？寓言三：驴发现墙头上有一簇青草，非常眼馋，可又够不到。这时，它发现墙角有把梯子，但驴怕搬来梯子后，需要羊帮忙扶梯子，青草要被羊分吃，便干叫了几声放弃了。

驴吃不到青草，不是它智力不行，而是它没有合作的胸襟。个人的才智、力量终究有限，要想有一番作为，需要合作伙伴。在与人合作之前，你就要有与人分享成果的准备。因为合作既包括工作，也包括分享。

四问，你是保值品？寓言四：年终大会上，驴又没被评上“劳模”。驴委屈地向秘书狐狸申诉：“为什么我最勤劳、最辛苦，却年年评不上先进？”狐狸笑着说：“是啊，你拉磨的本领无人能及，可是，我们已经改用机器拉磨了。”

时代在前进，公司在发展，如果固步自封，迟早会被淘汰。做个保值品其实并不难，只要你关注市场的发展方向，关心企业的需求，学习新的技能，那么，你不但是一个保值品，还是一个增值品！

第二、你的执行力是否强

在一个周末的下午，总裁把一个退伍军人叫到自己的办公室。跟他说：“我这个周末要出去办一点事情，我的妹妹在犹他州结婚，我要去参加她的婚礼。麻烦你帮我买一件礼物。这个礼物是一个礼品店里，非常漂亮的橱窗里面的一只蓝色花瓶。”他描述了之后，就把那个写有地址的卡片交给了那位退伍军人。那个退伍军人接到任务后，郑重地向他的老板承诺：“我保证完成任务！”

这位退伍军人看到卡片的背后，有老板所乘坐的火车车厢和座位，因为老板跟他说，把这个花瓶买到之后，送到他所在的车厢就可以了。

于是这个退伍军人立即行动，他走了很长时间才找到那个地址，当找到地址的时候，他的大脑一片空白。因为这个地址上面根本没有老板描述的那家商店，也没有那个漂亮的橱窗，更没有那只蓝色的花瓶。

各位，如果是你，你会怎么做呢？也许你会向老板这样说：对不起，你给我的那个地址是错的。所以我没有办法拿到那只蓝色的花瓶。但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。

所以第一时间他想到给老板打电话确认，但是老板的电话已经打不通了。因为在北美周末的时候，老板是不允许别人打扰他的，通常老板的手机是不接电话的。怎么办？

时间一分一秒地过去，这位退伍军人结合地图然后通过扫街的方法，在距离这个地址五条街的地方，终于看到了老板所描述的那家店，远远地望去，就是那个漂亮的橱窗，他已经看到了那只蓝色的花瓶。他非常欣喜，但他飞奔过去，一看门已经上锁，这家商店已经提前关门。

如果是你，你会怎么办？你会说：对不起老板，因你给我的地址是错的，我好不容易找到，但人家已经关门。但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。

这位军人结合黄页和地址，终于找到这家店经理的电话。当他打过去电话之后说要买那只蓝色的花瓶。对方说：“我在度假，不营业。”然后就把电话撂下了。

如果是你，你会说：对不起老板，人家不营业，我买不到。你会找出一大堆的理由说明自己没有完成这个任务。但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。

他在想，即使我付出惨重的代价，我也要拿到那只蓝色的花瓶。他想砸破橱窗拿到那只蓝色的花瓶，于是这位退伍军人转身去寻找工具。等他好不容易找到工具回来的时候，正好从远方来了一位警察，全副武装，那个警察来到了橱窗面前，居然站在那里一动不动。然后这个退伍军人静心地等待，等了好久，那个警察丝毫没有走的意思。

这个时候，这位退伍军人意识到什么，他再一次拨通该店经理的电话，他第一句话说，我以自己的性命和一个军人的名誉担保，我一定要拿到那只蓝色的花瓶，因为我承诺过，这关系到一个军人的荣誉和性命，请您帮帮我。

那个人不再挂他的电话，一直在听他讲。他讲述在战场上是如何负伤的故事，因为在战场上承诺战友，一定挽救战友的生命，一定要把战友背出战场，为此他身负重伤，留下残疾。那个经理被他感动了，终于决定愿意派一个人，给他打开商店的门，把这个蓝色的花瓶卖给了他。

退伍军人拿到了蓝色的花瓶，他非常开心。但这个时候一看时间，老板的火车已经开了，如果是你，你会怎么办？你会找出一堆的理由向老板解释：你给我的地址是错的，我好不容易找到，人家已经关门。我遭遇挫折、经历磨难，终于拿到了这只蓝色的花瓶，但你的火车已经开了。但是，这位退伍军人没有这么想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。

于是这位退伍军人给他过去的战友打电话，他想租用一架私人飞机，因为在北美有很多人拥有私人飞机，他终于找到了一位愿意把私人飞机租借给他的人，然后他乘驾飞机追赶老板乘坐的火车的下一站，当他气喘吁吁跑进站台的时候，老板的火车正好缓缓地驶进站台。

他按照老板告诉他的车厢号，走到老板的车厢，看到老板正安静地坐在那里，他把蓝色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板说：“总裁，这就是你要的蓝色的花瓶，给您妹妹带好，祝您旅途愉快。”然后转身就下车了。

新的一周开始，上班的第一天，老板把这个退伍军人叫到自己的办公室。跟他说：“谢谢你帮我买的礼物，我妹妹非常喜欢。你完成了任务，我向你表示感谢。其实，公司这几年，一直在选一位经理人，想把他选派到远东地区担任总裁，这是公司最重要的一个部门，但之前我们在挑选经理人的过程当中，始终不能够如愿以偿。

后来，顾问公司给我们出了一个蓝色花瓶测试选择经理人的办法。在选择经理人的过程当中，大多数人都没有完成任务，因为我们给的地址是假的，我们让店经理提前关门，我们让他只能够接两次电话，在过去的测试中只有一个人完成了任务，是因为他把橱窗的玻璃砸碎拿到了那只蓝色花瓶，我们觉得跟我们公司的道德规范不符，没有录用。”

所以在后来的测试当中，我们特意雇了一位全副武装的警察守在那里。但是所有这些，都没有阻碍你完成任务的决心。你出色地完成了任务，现在我代表董事会正式任命你为本公司远东地区的总裁……

不为失败找借口，只为成功找方法。这就是执行力，你是否做得到？

第三、你是不是聪明人

当前，一些大学生毕业就业，挑肥拣瘦，这山望着那山高，其实，平凡中孕育着伟大，只要用心做，任何工作都可以做出业绩来。1998年，有一个人从财务室调到了总经理办公室，任总经理助理。其中有一项工作，就是帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就是把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了，但他在报账中却悟出了规律。

其实，票据是一种数据记录，它记录了总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。这个财务建立了一个表格，将所有总经理报销的数据按照时间、数额、消费场所、联系人、电话等等记录下来。

他起初建立这个表格的目的很简单，就是想在财务上有据可循，在总经理询问时，能够准确地告诉他。但通过这样的一份数据统计，他渐渐的发现了一些总经理在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少，总经理的公共关系常规和非常规的处理方式等等。

后来总经理发现，给他布置工作时，他会处理得很妥帖。有一些信息总经理根本没有告诉他，他也能及时准确的处理。总经理问他为什么，他就说出他的工作方法和信息来源。渐渐的基于这种良性积累，总经理越来越多的交待给他更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，他也迅速地得到升职。

针对于职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所从事的工作，跟他当初所学的专业一点关系都没有。刚开始的工作，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良好的工作习惯指的是：认真踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人在更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。具备了以上要素，你就成长为一个被人信任为努力工作的人。

人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实、聪明和细致的时候，越来越多的工作机会就会出现在你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢？沟通也是一种成本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。

当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，更是如此。

大多数新手，在刚工作的四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯路，很多人觉得日常的工作人人都能做好，没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的成为今后发展的分水岭。

漫不经心地对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力缺失。

聪明的人，总是不认为自己的能力有问题。时间长了，他会抱怨自己运气不好，抱怨那些看起来资质普通的人，总能比自己更能走狗屎运。抱怨她容貌比自己好，或者他更会讨领导欢心，等等。慢慢地，影响心态。所谓的怀才不遇，就是这种情况，人称他们为“小聪明”。

工作需要一个聪明人，而这种聪明人需要拥有的是“大智慧”而非“小聪明”，换句话说，工作其实更需要一个踏实的人。在“小聪明”和踏实之间，几乎所有人都愿意选择后者，因为一个能沉得住气的人，才是难得的人才。

或许你会因为自己的智商高而认为自己是聪明人，但不能长久的沉入到一个行业里去，这并不是一个聪明的选择。而踏实，是人人都能做到的，与先天条件没有太大关系，却最能成就一个人，是“大智慧”。

第四、你是不是用心做事

人，这一辈子最重要的是养成良好的习惯，你在学习的过程中是为了养成良好的学习习惯，在工作时是为了养成良好的工作习惯。一位高中老师说过：“其实学生们现在学的东西很多都是将来无用的，但为什么我们还是要学？因为在整个学习过程中你是培养了自己的学习能力，感兴趣的东西能学好，不感兴趣的东西你也能学好，这些就是你的本事！有些人能用很短的时间领悟很多的知识，这就是学习方法得当、学习习惯良好的原因，当然我们也不排除智商的问题，但现阶段的学习内容根本与智商无关，只要你肯花工夫、沉得下心来就能学好。”《人为什么要读书》中说，人在面对新问题、新困难的时候，决定成败的关键因素是你的思维模式，那么你的思维模式又是通过什么决定的呢？那就是你的见闻、知识、眼界等等，而这些东西都需要通过学习、看书才能得到。因此，这一切都像是一条链子一样，沉得下心来好好地做、一步一步地去完成，成功就是迟早的事！。

同时，做事要用心，很多小事都是用心才能发现的。举个例子：一个单位的人出去旅游，到机场之后大家准备统一办理登机牌，那么这种事儿应该谁去做呢？让领导去做，那是不合适的；让前辈去做，也是不明智的；最应该去做的是新进人员。别提什么“我又不是来打杂的”，谁都是从打杂做起的，但有些人打杂打了没几天就能让别人打杂了，但有些人打杂打了好几年了，区别是什么？再回到办理登机牌的事情上来，有一个人主动提出来让大家把身份证集中给他，他去办理登机牌，并且让那些有行李托运的人跟他一起去柜台。以上这种看似平常的事或许你也能做到，但是同样的几个新进职员里，只有他想到了。再后来，整个旅程中他的表现温和细致：拍照他拍得最好，于是大家都喜欢叫他来给自己拍照；点菜他点的也好，荤素搭配有营养；上车下车的时候总是他注意有没有东西落下了；回程去机场时他会把大家买的纪念品集中起来打包，等等。那时候就有一位长辈说：“这个小伙子必然会成功。”同样的环境和工作，有些人就能很快进入角色，然后让大家都很喜欢他、信任他、支持他，但有些人即使面对相同的问题很多次了，依然意识不到任何东西，反过来还瞧不起别人，怨天尤人，心态不好再加上能力不足，怎能成大器。应该说，当今社会，绝大多数的穷是观念导致的。最近，我收到了一位在家待业的大学生的信。他说他原先在一家私人公司做一名会计，上周被老板在试用期内辞退，原因是上班的时候他看注册会计师的教材。其实是公司运营不下去必须裁员，该公司一直在亏损，连做账的软件都没钱买，很多工作无法开展，因而他只好做自己的事情，看一下教材。现在待业在家，投了好多简历都石沉大海，针对的都是专业对口的职位，期望的薪资是6000元/月。他大专毕业刚满一年，单亲。他说他想养活自己，养他妈妈，但残酷的现实是他现在连自己都无法养活，他焦虑的乱投简历，美团的市场推广通知他去面试，但他妈不同意，他妈希望他找专业对口的工作，如果找不到就在家好好看书，把自己的专业知识再巩固一些。现在年底了，很难找工作，他很害怕在年前都找不到工作，他妈说怕啥，在家就在家，我一个月的退休金1700元/月够我们俩娘母吃。听得他好心酸。他问我现在他该怎么办？是听老妈的话在家巩固专业知识？还是工作无论专业对不对口先去做？这封信看得我好心酸。他生于贫穷家庭，看得见的弱点是物质上很穷；看不见的弱点是很可能将继承贫穷的观念。双重的贫穷是最可怕的。绝大多数的穷，都是观念导致的。结合他的信，作如下分析：

他的第一个贫穷观念：都是别人不好。他在试用期，上班时间做私事，因此被老板开掉。这是他犯错在先，并非老板的不对。公司的规矩，老板说了算，老板付你工资，就买断了你的上班时间，拿着工资干私活，拿着工资不尽力，不开掉你的老板，是对自己的公司不负责，也对不起其他认真工作的员工。不景气的公司愿意雇佣你，你哪里可藐视，是应该更感谢：老板这么艰难，还愿意给你一份薪水。在任何一份工作里，都要尊重老板的规矩，因为公司是老板的产业，产权人说了算。你不同意，可以离职；但一旦入职，就得遵守。多么高大上的私活，也不能在上班时间做。

第二个贫穷观念：生活会突变。我找到一份工作，从此富裕；我嫁（娶）一个人，从此富裕；我得到某种执业资格，从此富裕；我专注六合彩，从此富裕。这些判断里，没有积累，没有耐心，只有突变。所以，他大专毕业，在就业市场几乎没有竞争力，期待值却是月薪六千，这是一线城市的平均工资了。坚持这个标准，可能没人会雇他。他为什么会有如此脱离实际的愿望？可能潜意识地认为自己读过大学，别人应该给他这个钱。生活没有突变，就是名牌大学的会计系毕业生，入了职，本事跟不上，也会被开除的。人生是耐力跑，必须得持续的证明自己。

第三个贫穷观念：不想赚钱。母子俩月入1 700元，人均一天30元不到，这确实非常穷，穷到生活中不能出现超过100元的意外。在这种状况下，多100元钱都效用惊人。在城市里，端盘子，干钟点工，甚至去捡废品，为家里一个月多赚2 000元～3 000元，都是非常容易的事，为何要忍受极端贫穷呢？也许是他们母子的内心，觉得当会计才体面，其他的工作不体面。即使你认为这些工作不“体面”，但比它们更不体面的，是懒惰地穷。因此，找份工作，自食其力，非常体面。绝大多数心智正常的人，只会尊重努力工作的人。所以，任何工作，充满激情去做，坚持下去，就能成正果。

第五、如何获得升职的机会

小张到公司工作快三年了，比她后来的同事陆续得到了升职的机会，她却原地不动，心里颇不是滋味。

终于有一天，她冒着被解聘的危险，找到老板理论，“老板，我有过迟到，早退或违纪乱章的现象吗？”。老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

“一家客户准备到公司来考察产品状况，你联系一下他们，问问何时过来。”老板说。

“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。

一刻钟后，她回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。”

“具体是下周几？”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊！您没问我这个啊！”

“那他们是坐火车还是飞机？”

“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打电话叫张怡过来。张怡比她晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，张怡接到了与她刚才相同的任务。一会儿功夫，张怡回来了。

“哦，是这样的，”张怡答道：“他们是乘下周五下午3点川航263航班的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。”她接着说“另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在公司附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。”“还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

张怡出去后，老板拍了她一下说：“现在我们来谈谈你提的问题。”

“不用了，我已经知道原因，打搅您了。”

她突然间明白，没有谁生来就能担当大任，都是从简单、平凡的小事做起，今天你为自己贴上什么样的标签，或许就决定了明天你是否会被委以重任。

操心的程度直接影响到办事的效率，任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。

这里还有一个故事：Sala是北京大学毕业的90后，在宝洁中国的面试中，过五关斩六将，经过5个多月的努力，终于成了宝洁中国的一名实习生。她三次轮岗的故事，让管理者及HR陷入深思，面对新生代员工，我们的培训、我们的管理，在价值观多元化的移动互联网世界应该何去何从……

跟所有的实习生一样，Sala被派到各个部门去轮岗，宝洁HR会根据轮岗的情况，确定录用后的岗位的工资。

第一个月，Sala被分配的岗位是前台。同时分配到前台的，还有另外一个管理培训生Lisa，她们都在前台的岗位上兢兢业业地工作。

一个月之后，宝洁HR召开例行的周会，每个实习生都要提交一份自己的工作报告。和Sala一起被派到工作岗位的Lisa提交的报告是这样的：前台的工作让我更了解公司，增加了我对公司的自豪感和荣誉感；通过这一星期的工作，我学到了待人接物的很多礼仪。Lisa的报告谦虚而友好，赢得了大家的掌声！

然而Sala在报告中这样写道：通过这一星期的工作，我发现目前的前台工作，还有许多的不足：第一是沟通模式不符合中国国情。作为一家在中国开办的外资公司，我们采用的先用英文问候再说中文的方式是不妥的，因为打投诉电话的顾客 或者下游供应商，不一定都懂英文，所以一开始说英文，会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文；第二是人力资源的浪费。两个人同时做前台也是一种资源浪费，两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌，难免会说话，这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳，而且两个人一起在前台工作的时候，容易造成责任不明、相互推诿的状况；建议前台保持一个人，另一人机动轮岗，当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来……Sala的汇报引发了大家的集体沉默。

行政主管觉得自己的工作权威受到了挑战，给Sala打了一个比较低的测评分。大家觉得Sala是一个爱挑事的90后，不懂人情世故，不懂得给主管留面子，大家开始有点不太喜欢她。

就这样第一个月的轮岗结束之后，Sala被分配到了仓库。一个月后，她再次提交了一份引发集体沉默的报告：第一管理不善。她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品，这个容易使外包装留下不洁净的印迹，盐分的吸湿特性，也会导致化妆品提前受潮；第二工作流程有问题。她发现库管员为了省事，总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时候又是就近法则，就近码货、就近拿走，被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久远的货品，被长期压在仓库的底层或者里面，造成旧的产品一直被积压，到清库的时候已成过期产品或快过期的货品，只能销毁或降价处理，造成公司损失；第三仓库改造意见。更让人受不了的是，她画了一幅仓库改造图，建议把仓库的进库和出库分两个门，把两个管理员隔开，减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象，把入库、出库账目分开，做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造，把后部打开，入库的时候按就近法则把新产品码堆，出库则由相反方向。这样出库的都是相对较早入库的产品，保证了产品在流通的过程中，能够在保质期内被优先卖出去。

这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受到了批评。而Sala在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，太爱出风头。

第三个月，几乎没有部门欢迎Sala，她被硬性分配到了培训部。

到了培训部后，她嫌教材上的人脸图不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够好的讲义，也都按她的逻辑修改了一遍。

这下麻烦大了，培训经理Lewis是个自负惯了的狠角色。他拿到新教材，直接从上海飞过来，就这件事情向公司投诉了Sala。Sala被告擅作主张，自行其事，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。培训经理直接放话：这种人留在公司必伤团队，她不走我走！

这个Sala更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的一起摊在桌上，问了管理层两个问题：第一，哪一版本更漂亮；第二，哪一个版本更容易学？当场把培训经理梗在那里。然后，Sala还加上一句：“我的工资只有你的十分之一，作为高级管理干部，你该做的不是来质问我为什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好？”培训督导当时脸就绿了！

接着，Sala去了销售部，当月业绩第一，第二名连她的一半都没有做到。

过了六个月试用期之后，宝洁中国录用了Sala，两个半月后，直接提升她为部门主管，两年后，她的薪水翻了十倍，升至公司在中方的高级经理。

事后她仍充满争议，Sala却也不在乎，她说：“我是来做事的，不是来交朋友的。我更关注有没有把事做好。我始终认为职场友情固然重要，但绝不能因此姑息包庇护短、睁一只眼闭一只眼相互放水，这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡！”

Sala的事例说明，没有哪一个管理者喜欢抱怨的员工，但是，所有的管理者应该都喜欢挑完刺之后，能找出完美解决方案的问题解决者！

第六、如何做优秀员工

没有人愿意一辈子只做一个普通职员，但是你知道怎么才能成功跃进“龙门”化身为龙吗？秘诀就是：你把工作放在心上，老板就把你放在心上；你把工作抛在脑后，老板就把你抛在脑后。所以，作为一名员工，一定要心无旁笃，一心扑在工作上，像老板一样爱企业，像老板一样工作，只有这样，老板心中的那杆秤才会向你倾斜。如果你时时想着公司的事，总把工作放在心上，老板就会时时想着你的前途，把你放在心上。如果你很少想着公司的事，时常把工作抛在脑后，老板就会很少思考你的未来，也会把你抛在脑后。

根据盖洛普的调查表明，在大多数公司里，有75%的员工不敬业，这些员工在公司里总是混日子，他们得过且过，对公司缺乏敬业心。而且，研究结果表明，员工资历越长，越不敬业。其中有部分资深员工“人在心不在”或“在职退休”，他们把工作远远地抛在脑后，给公司带来了巨大的损失，这种损失表现为浪费资源、贻误商机以及收入减少、员工流失、缺勤增加和效率低下等。他们通常是很被动地工作，对待老板安排给的任务，总要计较分内和分外，如果不是分内的事，则会说“这应该某某去做”。即便是分内的工作，如果不被监督，他们也常常拖延，甚至干脆不做。对于老板没有安排的工作，他们往往视而不见，比如公司某个地方的材料正被雨水淋着，他会说“这是仓库管理员的事情，不关我的事”，因为很多人都这么认为，于是一大批材料被淋坏了也没人管。

我们常常看到这样的情形：还没有到下班时间，公司门口打卡机旁，就排满了人，他们在等待下班时间的到来，以便准时打卡离开。在他们心中，8小时之内是干老板的活，8小时之外就与公司毫不相干了。一位经理刚到某公司任职。一天下午，需要撰写一份重要文件，写好后还得复印几十份。下班的时间马上就要到了，但还差一点没写完，为了确保有地方复印，他专程跑到楼下文印室，对那里的文员说：“我一会儿要复印东西，麻烦你稍微等我一下。”等他写好文件，打印出来时，已经过了下班时间3分钟。他急急忙忙拿起文件去文印室，可等待这位经理的，却是文印室紧锁的门。因为文件当天晚上就要用，他只得请保安把已经离开的文员追回来，可她却指责道：“我一直等你到下班，你都没有来！”当保安提醒她这位是新来的经理时，她才吓得满头大汗，并毕恭毕敬地把经理迎进文印室。这些“境界”不够高的员工，老板实在没有理由说他们错了，因为下班了，时间的确就属于他个人所有了。可是，老板也实在找不到理由去喜欢甚至重用这样的员工。三洋公司创始人井植薰的话，表达出了许多老板的心声，他说：“对于一般的职员，我仅要求他们工作8小时。也就是说，只要在上班时间内考虑工作就可以了。对于他们来说，下班之后跨出公司大门，爱干什么就可以干什么去。但是，我又说，如果你满足于这样的生活，思想上没有想干16小时或更多的念头，那么你一辈子可能永远只能是一个一般的员工。否则，你就应当自觉地在上班以外的时间多想想工作，多想想公司。”一位在职业路上非常顺畅的职业经理曾说过这样一句话：“如果你时时想着公司的事，总把工作放在心上，老板就会时时想着你的前途，把你放在心上；如果你很少想着公司的事，时常把工作抛在脑后，老板就会很少思考你的未来，也会把你抛在脑后。”

如果你是某汽车公司的生产技术员，有一天，你下班后途经某停车场，发现一辆你们公司生产的汽车出了故障，你会怎么做？很多人可能会说，这关我什么事，我还是回家去吧；也有人会说这是售后服务部的事，我不用管；境界高一点的，可能会主动走过去，询问情况，然后给售后服务部的人打个电话。刚才说的这位职业经理，还是生产部的一名普通技术工人时，有一天，他在下班回家的路上，碰上一辆汽车出了故障，便主动走上去，询问了情况后，拿出车上的备用工具，花了两个小时，把车给修好了。车主很感动，问他是不是售后服务部的工作人员。他说不是，他是生产部的。车主又问他既然不是售后服务部的，为什么主动来修车。他说因为车是他们公司的车，他得维护公司的形象，理所当然应该修，至于是哪个部门的并不重要。事情很快就过去了，就在这位技术工人几乎忘记了这件事情时，公司一位领导找到了他，宣布提拔他为生产部经理。原来，那位被感动的车主把他的事告诉了公司，公司领导感动于他的敬业精神，给了他机会，并对在场的人说：“一个能够在下班路上，把维护公司形象的事当做自己的事的人，正是我们要重用的人！”

对于老板们来说，凡是有益于公司的事情都会去做。他们总是渴望能够找到视公司的事情为自己事的员工，希望这样的员工能够成为他本人的“替身”，去完成他没有精力完成的事情。很显然，他对员工的要求，就是像他那样去工作。

如果你能够做到像老板那样，时刻把工作放在心上，把公司的事当作自己的事来做，那么，你一定可以让老板眼前一亮：这就是我要找的人！接下来，好机会、高职位、高薪水都会随之而来。

下面是一个作家与一个出租车司机的对白：(www.daowen.com)

有一个作家出差时，无意中坐了一辆非常有特色的出租车。这辆出租车的司机穿着干净，车里也非常干净。

作家刚刚坐稳，就收到司机递来的一张精美卡片，卡片上写着：“在友好的氛围中，将我的客人最快捷，最安全，最省钱地送达目的地。”

看到这句话，作家来了兴趣，便和司机攀谈了起来。

司机说：“请问，你要喝点什么吗？”作家诧异：“这辆车上难道还提供喝的吗？”

司机微笑着说：“对，我不但提供咖啡，还有各种饮料，而且还有不同的报纸。”作家说：“那我能要杯热咖啡吗？”司机从容地从旁边的保温杯里倒了一杯热咖啡给这个作家。然后又给了作家一张卡片，卡片上是各种报纸的名称和各个电台的节目单。只见上面写道《时代周刊》《体育报》《今日美国》……简直太全面了。

作家没有看报，也没有听音乐。而是和司机攀谈了起来。其间这个司机善意的询问这个作家，车里的温度是否合适，离目的地还有条更近的路是否要走。作家简直觉得温馨极了。

这个司机对作家说：“其实，刚开始的时候，我的车并没有提供如此全面的服务。我像其他人一样，爱抱怨，糟糕的天气，微薄的收入，堵车严重得一塌糊涂的路况，每天都过得很糟糕。有一天，我偶然在广播里听到一个故事，改变了我的观念。那个广播节目请了励志大师韦恩·戴尔博士，让博士来介绍他的新书。

书中重点阐述了一个观点，停止抱怨、停止在日常生活中的抱怨，会让任何人走向成功。他让我突然醒悟，我目前糟糕的境况其实都是自己抱怨造成的。所以决定停止抱怨，开始改变。

第一年，我只是微笑地对待所有的乘客，我的收入就翻了一倍。

第二年，我发自内心地去关心所有乘客的喜怒哀乐，并对他们进行宽慰，这让我收入更加翻了一翻。

第三年，也就是今年，我让我的出租车变成了全美国都少有的五星级出租车。除了我的收入，上涨的还有我的人气，现在要坐我的车，都需要提前打电话预约。而您，其实是我顺路搭载的一个乘客。

这位出租车司机的话，让这个作家惊讶极了。作家不禁反思自身，其实在日常生活中，自己何尝不是抱怨很多。他决定改变自己，他将这个司机的故事写成一本书。后来有读者受到启发后试着去做了，生活真的发生了改变。这种改变让作家知道了，停止抱怨的力量是多么的强大。

俗话说车到山前必有路，只要有突破困境的愿望，改变抱怨的态度，积极地去做当下应该做的事情，那么就一定能突破困难，继续向追求的目标前进。

第七、资质平庸的人如何成为好员工

百度一位资深员工的辞职感言，很好的回答了资质平庸的人如何成为好员工。

2014年7月4日，我从百度离职了。这是第一次，我不是因为和老板闹翻而离职；这是第一次，我带着晋升的喜悦而离职；这是第一次，我带着满满的收获而离职。

我曾经认为，我永远不会成为一个好员工，因为我太独、太挑剔、不喜欢听话的好孩子、而且讨厌一切想要改变我的人。但是三年过去，我改变了不少，我必须承认，所谓“进步”的过程，就是被认可的过程，也是被“驯化”的过程。

所谓“驯化”，就是了解规则、遵守规则、利用规则的过程。我并非被某些人“驯化”，而是被社会与职场的规律驯化。我曾经鄙视这个过程，但今天看来，作为一个资质平庸的人，如果你想在这个社会里做成点儿什么，“被驯化”是不可避免的。

我也曾自诩“卓尔不群”，又受了老罗“彪悍的人生不需要解释”的“蛊惑”。但在现实中，这个路子不一定行得通。你不得不向很多人解释、用他们（而不是自己）喜欢的方式解释，因为只有得到他们的认可和支持，你才能继续工作下去。如果你是一个资质平庸的人，你不得不这样做，美剧《犯罪心理》中有一句话：“凡按自己的方式追求理想者，无不树敌。”

树敌多了，你就死了。

现在，我不敢说自己是个“好员工”，我只是觉得我是个比曾经的自己更好的员工。在离职的时候，我打算把自己这几年的职场心得总结一下，算是给自己的一个礼物。

我是一个资质平庸的人，以下这些心得只适用于愚钝且资质平庸的我，对于才华横溢的天才们并不适用。

①你有“同理心”吗？什么叫“同理心”？同理心就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。就是“己所不欲，勿施于人”。将心比心，也就是设身处地去感受、去体谅他人。说白了，同理心就是“情商”。

具体点说：同理心就是领导交办一项工作，你要读懂他的目的、看清他的用意。我经常遇到这样的情况：给团队成员安排工作时，一再询问“我说明白了吗”“有没有问题”，再三确认后，提交上来的东西仍然答非所问。所以我在接受任务时，总会向领导确认：你想要的是什么？你的目的是什么？了解这个以后，就可以站在他的角度，有效的帮他解决问题。

同理心就是，在激励员工时，点准他们的“兴奋点”，不揭“伤疤”。每个人都有认真工作的理由，家庭富裕的为了证明自己的能力，家境贫寒的为了改善自己的生活，吊儿郎当的爱面子怕丢工作。了解不同人的不同心理需求，才能调动大家的积极性。若是不问青红皂白，拿着鞭子大喊加油，只能是徒劳无功。

同理心就是，在与他人合作时，了解对方的需求和心理，潜移默化的说服对方，双方为了同一个目标而努力。想用强势压服别人，通常不好使。

②听话，出活。7年前，我和北京交通台的潘某聊天，他说“什么叫好员工啊，好员工特简单，就四个字：听话、出活”。这话我一直记着，这是至理名言。

什么叫“听话”？有句老话叫“干活不由东，累死也无功”，谁是“东”啊？你的直属领导就是“东”，大部分时候，听他的话准没错儿。

有朋友说：我有能力，我比领导水平高，我就不听领导的！咱先不说到底谁水平高——既然他能当你领导，肯定有比你强的地方。咱就说水平和能力这事儿，什么叫“有能力”啊？领导用你，你就有能力。不用你，甭管您有再大的能力，都是白费。

根据我的经验，一般来说，领导都比你水平高，起码在一点上是这样：他比你信息更全面、判断的更准确。因为领导更容易接触到更高层，更了解更高层的意图，他知道的你不知道，你在自己的角度上认为“这么做对”，但领导在更高的层面，并不一定这么看。

还有朋友说我领导就是瞎指挥，明摆着不对，我干嘛要听他的？这是另外一个问题，如果你觉得现在的环境无法进步，就可以考虑离职了。

什么叫“出活”？就是领导给你的工作，你得按时完成并且汇报总结。如果这个工作要持续较长时间，那么你需要阶段性的给领导反馈。我们经常犯一个错误，领导安排的工作，他不问你也不说，黑不提白不提这事儿就算过去了。

过去了？哪儿那么容易啊！领导都记着呢，你等他问你的时候“上次安排你做的那事儿怎么样了？”。这时，他就已经在心里给你写上了标签：“不靠谱”。

一个“不靠谱”需要用十个“靠谱”来扭转，两个“不靠谱”就很难转变印象，三个“不靠谱”你就没有机会了。“出活”还有一层含义，就是“超预期”。

③要想人前显贵，必须背地里受罪。在公司里上班，大家的智商都差不多，谁也不比谁强多少，拼的都是努力和用心的程度。你下功夫了，就比别人做得好。你本来就不比别人聪明，别人下班你也下班、别人玩儿你也玩儿，你凭什么比别人干得好？

“要想人前显贵，必须背地里受罪”的道理并不难懂。可真到受苦的时候就含糊了，有的人会说，我年纪轻轻的为什么不好好享受生活啊？这种想法很普遍，这本是一个价值观的问题，没什么可说的，一个人想怎么生活都对。

马云曾经说过：我们追求的应是人生的大平衡，而不是一时一日的小平衡。新东方也有一句话：怕吃苦，吃苦一辈子；不怕苦，吃苦半辈子。两句话大意相同，值得深思。

一件工作，你用心想了做了，领导一看就知道，你想糊弄，也是一看就知道，这个没侥幸。领导在判断这个问题的时候，标准很简单：我想到的，你都没想到，肯定没用心；我想到的，你想到了一部分，用心不够；我没想到的，你想到了，这是用心了。这就是“超预期”。如果你每次都能给你的老板一个超预期的结果，那你无疑就是一个好员工。

④能忍多大事儿，就能成多大事儿。有一个笑话：在电梯里，领导放了个屁，回头问秘书，谁放的？秘书忙答道：“不是我！”领导不说话，这事儿过去了。不久，秘书被调离，领导在谈起调离原因时说道：“屁大的委屈都受不了，还能做的了啥？”

在工作上要想受到领导的赏识和重用，除了要有过硬的工作能力外，更重要的，要有足够的涵养（抗压力或者回血能力）。能受多大委屈，才能成多大事儿，这是一定的。为了考察你的“抗压力”，领导有时会故意试你，你可一定要经得住考验。

我自己也经历过类似的事情：有一天加班，晚上2点钟到家，收到老板的一封邮件，批评我工作不到位。我收到邮件后就很崩溃，还很委屈。于是当即奋笔疾书，回邮件！解释我是如何工作的，我做的如何有道理，我做的如何有效果……写了2000多字。

写完了，我好像冷静了一些，我就琢磨一个事儿：如果我是老板，我对一个员工工作不满意，于是我给他写了封邮件批评他，我想看到的是他洋洋洒洒的解释和辩解吗？显然不是啊。然后我就突然明白了，于是我把那2000多字都删了，简单回复了一句话，大意是：我会反思工作的问题，然后尽快整改。

两个月后我晋升了。在我的晋升仪式上，我对我老板说起这件事，他对我说，我知道你很委屈，我就是想看看你在面对委屈和压力时，会有怎样的反应，这体现了一个人的成熟程度。

多说一句，人们会感叹“钱难赚，屎难吃”，人人都想“站着把钱赚了”，我更相信他跪着的时候你没看见。我们总是强调“尊严”，比尔盖茨说过一句话：“没有人会在乎你的尊严，你只能在自我感觉良好之前取得尽可能多成就。”

对于比尔盖茨这样的天才姑且如此，况且我们这些资质平庸的碌碌之辈呢？

⑤总躲着领导，你就危险了。不少人躲着领导，尽量少跟领导说话、绕着领导走。因为跟领导近了事儿就多，不跟领导多接触，事儿少，多清闲。这是“一叶障目，不见泰山”。

如果你想在工作上取得一些成绩，我建议还是应该主动的多和领导沟通。领导在平时开会时说的多是大面儿上的话，真话、有用的话、有价值的话不一定说。这并不是他不想说，而是没机会说。

有心的员工会随时抽时间和领导沟通、增加私人交流的机会：一起吃饭、一起抽烟、一起上下班、甚至一起打球K歌……通过这样的机会，你可以了解领导对于你的看法、对于工作的观点，这些都有益于你调整自己的工作的方式。

有朋友担心这样做会引起领导反感，其实完全不会。如果他发现有一个员工虚心向他请教、积极分享工作的思考，他是非常高兴的。

有朋友说，我不想那么累，我就想混混日子。即便是这样，你最好也主动和领导沟通、主动汇报。你追着他，你是主动的一方，其实你不累；等到他追你的时候，你就被动了，最终就累死了。

老罗曾经讲过一个故事，说你进入单位，见到老板就低头过去、不理他，他当然也不理你。等到年终考核、或者裁员的时候，老板隐约记得有你这么个人，但不知道你的名字、更不知道你做了什么。老板会想：这是你的错，不是我的错。不开除你开除谁？

老板也是人，大家用人类的方式沟通，一切会变得简单很多。

⑥帮助别人千万别吝啬。马云曾经说，成功就是成就自己帮助别人。这话没错。如果你在一家公司工作，你发现你的工作不用任何人协助就能自己独立完成，那你多半是个打杂的。相反，你的工作需要越多人协作，就越复杂、越高级。在实际工作中我发现，我处在一个协作关系网中，如果没有别人的帮助，我就无法工作下去。

当你正在忙于某项工作时，有同事来向你“求助”，很多时候我们会很直接、甚至粗暴的拒绝，殊不知这样做正在给你今后的工作种下麻烦的种子。风水轮流转，在一家公司里，大家的工作互相交叉的几率很大，说不定你会用上谁，这些人脉关系需要平时去维护。今天你帮助了人家，说不定明天对方就会成为你的救命稻草，这非常可能。

有一天我正在疲于应付一个项目总结，这时有个其他部门的同事来找我聊合作的事儿，我并不认识他，我耐心的和他介绍了情况，并且真的形成了几次愉快的合作，半年后，我的晋升答辩会上，我发现他是我的答辩委员……

⑦目标再目标，量化再量化。没有目标的，都不叫工作；没有量化的，都不叫目标。在接受一项工作时，先问目标是什么；在布置一项工作时，先交代目标是什么。这个不说清楚，都是扯淡。

不想成为蒙着眼睛拉磨的驴？那么除了清楚的知道自己的目标外，还得知道你的部门、你的公司的目标，最关键的，你需要知道，你的工作在总体目标中处在什么地位、扮演什么角色。如果你发现，你工作的目标和总体目标关系很小、甚至没有关系，那么你就很容易被拿掉。

辞退员工，或给员工绩效打分“不合格”是很令人头疼的，但其实这事儿并不难。关键就在于事先和每个员工一起制定量化的工作目标，并且随时提醒员工，他的工作是否达到了要求。没有达到量化指标，辞退或“不合格”是理所当然的事儿，在数据面前，再矫情的人也无话可说。相反，如果谈感觉、聊希望，这事儿就没法办了。

⑧找到解决问题的办法是我的义务。领导安排的工作，不能说“我做不了”、“我做不到”。公司请我们来工作，是为了解决问题的，如果不能解决问题，我们就没有价值。工作推进中遇到困难，无法继续进行，这是很正常的事儿，我们需要做的是主动寻找答案和办法，哪怕你的办法不妥，那么就去问，但无论如何不能对你的领导说，我不会。

前天，我在公司里听见隔壁团队的领导安排同事定一个会议室，有公司工作经验的人都知道，会议室是很难订到的，弄不好还需要“托关系，走后门”。这个小同志可能是没有订到，于是和他的领导说“我没订到”，他的领导直接就火了，“那怎么办？需要我来订吗？”

这位领导发火是有道理的，这位小同志在发现自己订不到会议室后，应该做的是自己想办法解决问题——最简单的就是向老同事咨询。

解决问题的能力是员工最关键的能力。在工作中遇到困难很正常，在这时，我们有一项义务，就是找到解决问题的方法。

⑨尽量不说“不是我，我没有”

绝大多数人在面对批评的时候，本能反应都是推卸责任，此时的口头禅就是“不是我”、“没有我”。我总觉得，很多时候，越成熟的人，就越少用本能反应面对问题，因为他们有更强的自控力。

尽量不说“不是我”、“没有我”这样的话，因为这些话毫无作用，领导听惯了这样的推卸之词，丝毫不会为之所动。此时如果能够主动承担责任，反而体现了一种担当。即便真是被冤枉了，当场辩解往往也不是最明智的选择，可以先保持沉默，私下找机会和领导进行沟通。

⑩“言多必失”死得惨。在公司里，少说闲话，不说是非话，不做是非人。你就相信一点：你说的每句话，你的老板都会知道。好话可能不一定，坏话则是一定的。还是做个正直的人，这样最简单，也受益最大。正直人的原则是：批评当面说，赞美背后讲。

⑪知道什么时候离开。好多同事和朋友和我聊过离职的话题，我对朋友们的建议是，如果你因为觉得工作不爽，那就别离职，因为甭管到哪里，都会不爽：老板不喜欢、同事不可爱、工作太劳累、关系太复杂……我以我在多家大公司工作的经历担保：几乎所有我工作过的公司，令人不爽的事儿都是一样的。

那么什么时候离开呢？我想，有两种情况：一是在这家公司，你已经没有上升的空间、无法学习到更多的东西了；二是在这家公司，你已学到足够的知识，可以在新领域或新平台上一展身手了。

普通员工与优秀员工的区别

第八、大学生如何才能成为优秀员工

现在，大学教育逐渐从“精英教育”变为“平民教育”，每年大学招生几百万人，大学生已经是普通劳动者的一员。许多企业，与农民工一起在车间上班的大学生比比皆是，蓝领工人中已经出现了很多的大学生，这是社会的进步。最近，一个调查机构发现，今天的农民工已不再是蛮干的代名词，他们中的许多人也开始掌握了一些科技知识，成为有较高职业技能的蓝领工人，有些甚至成为高级技师。这样的人才，恰恰是社会所急需的，他们对社会的贡献绝不亚于大学生。下面是他们列出的部分大学生与农民工在心态上的区别，真是字字戳心……

所以，我们的大学生只要用农民工的心态来对待工作，不要认为自己读了十多年的书，还跟农民工一样，就没有不幸福的。应该说，刚毕业的大学生与同龄的农民工相比，确实缺少竞争优势，因为农民工已经有了几年的经验积累。如果大学生能够摆正心态，把自己当作一个有知识的劳动者、有知识的农民工，在知识的指导下，勤学苦练，踏实肯干，付出农民工相同的汗珠，就一定能够超越农民工，成为优秀员工。这就是知识的力量，这也是农民工努力挣钱让自己子女读书的原因。

下面是某LED企业老板给员工的一封信，提出了老板对优秀员工的标准。

亲爱的员工：LED行业的形势和我们公司的情况今年不算太好，但也没有想象中的坏。一切皆有可能！一切事在人为！大家的齐心协力尤其重要！但是，如果：

（1）你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。

（2）你只是开订单，不联络、不追踪，有问题不汇报、不处理。

（3）你只是打报表，不确定数字正确性。

（4）你只是认为自己是做事，从未想过自己一言一行代表销售、主管、老板、公司。

那么，你不够格做一个称职的员工，你的工作，任何人都能取代。

如果：

（1）你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。

（2）你从未想过个人目标攸关部门目标达成。

（3）与客户沟通后，未追踪客户没签单的缘由。

（4）订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。

（5）订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作。

（6）你从未想过在客户面前更专业、更守信。

（7）工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不开发。

那么，你不够格做一个称职的销售人员，你是我们团队的负担。

如果：

（1）你不把客户需求当成非常重要的事情来做。

（2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。

（3）你时常不准时、不守信，以为客户永远都会等你容你。

（4）销售反应客户问题，你嫌烦。

（5）客户反应品质问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。

（6）你经常把“很麻烦”、“有困难”、“不想做”、“不可能”挂在嘴边。

（7）你每天上班当作例行公式，不主动寻找问题、改善品质。

那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我们都会很疲劳。

我们的销售员每天在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾，一切销售付出都会打折扣，对客户的承诺都会跳水，我们便成口才一流、品质二流、服务三流的烂公司。

我们不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是个人才，但要有执行力才算数。每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力，没有压力不是“工作”而是“玩耍”。

2014年，我们的表现平平。2015年时间已经过去一大半，虽然过去一年业绩不佳，但我仍深具信心，LED行业市场窘境不可怕，怕的是没有危机意识，没有检讨能力，没有执行能力。

我希望：

你在团队中都有不可被取代的地位。

每个部门在公司有不可被取代的地位。

我们的产品、品质、服务在客户心中有不可取代的地位。

我希望大家努力合作，辛苦的过程可以换来年终丰厚的收获。

做任何事情我们都应尽最大努力！

这些，你都做到了，你就成长为优秀员工了。

第九、如何培养创业精神

以色列为什么富？犹太人为什么会做生意？下面这个故事可以说明一些问题。1992年，当我辗转回到以色列的时候，13岁的老大、12岁的老二和10岁的小女儿都还暂时留在中国。初到以色列的日子，比想象中要困难许多。在特拉维夫的大街上，我压根不知道怎样才能生存下去。我从上海带去的积蓄只能维持3个月的生活开支，我必须找到赚钱的办法，我开始学最基本的生活语言，然后我在路边摆了个投资最小的小摊卖春卷。以色列的官方货币是谢克尔，1谢克尔兑换人民币2块钱。我的春卷小摊，每天能赚到十来个谢克尔。当我的小摊生意慢慢稳定下来以后，1993年5月，我把3个孩子都接到了以色列。

孩子们初到以色列的时候，受到了不少邻居们的责难。以前在国内时，我一直秉承再苦不能苦孩子的原则。到了以色列以后，我依旧做着我合格的中国式妈妈。我把孩子们送去学校读书，他们上学的时候我卖春卷。到了下午放学的时候，他们就来春卷摊，我停止营业，在小炉子上面给他们做馄饨下面条。一天，当3个孩子围坐在小炉子旁边等我做饭的时候，邻居过来训斥老大：“你已经是大孩子了，你应该学会去帮助你的母亲，而不是在这看着母亲忙碌，自己就像废物一样。”邻居转过头训斥我：“不要把那种落后的中国式教育带到以色列来，别以为生了孩子你就是母亲……”

邻居的话很伤人，我和老大都很难受，回家后，我安慰老大：“没事的，妈妈能撑住，我喜欢照顾你们。”可是，老大说：“也许，她说得没错，妈妈，让我试着去照顾弟弟妹妹吧……”

第二天孩子们中午放学后，来到我的小摊，老大坐在我旁边，学着我的样子把打好的春卷皮包上馅，卷成成品，然后入油锅去炸。他的动作一开始有些笨拙，但是后来越来越熟练……。老大身上的转变大得连我自己都想不到，除了帮我做春卷，他还提出由他们带做好的春卷去学校卖给同学。每天早上，他和弟弟妹妹每人带20个春卷去学校，放学回来的时候，会把每人10谢克尔的卖春卷收入全部上交给我。

我觉得很心酸，让他们小小年龄就要担起生活的担子。可是，他们没有表现出我想象的那种委屈，他们说他们慢慢开始喜欢这种赚钱的感觉了。邻居太太经常来跟我聊天，告诉我正规的犹太家庭应该如何运作，应该如何教育孩子。犹太人从来不觉得赚钱是一个需要到达一定年龄才能开展的活动，与中国的“教育从娃娃抓起”一样，他们始终觉得“赚钱从娃娃抓起”才是最好的教育方式。邻居太太告诉我，在犹太家庭孩子们没有免费的食物和照顾，任何东西都是有价格的，每个孩子都必须学会赚钱，才能获得自己需要的一切。我觉得这样的教育手段比较残酷，不是那么容易接受。但是，孩子们在学校也被灌输着这样的理念。他们比我更容易地接受了这种犹太法则。于是，我决定改变以前在国内对孩子们的习惯，试着培养他们成为犹太人。

首先，我们家确立了有偿生活机制，家中所有东西都不再无偿使用，包括我这个母亲提供的餐食和服务。在家吃一顿饭，需要支付给我100雅戈洛的成本费用，洗一次衣服需要支付50雅戈洛……，在收取费用的同时，我给予他们赚钱的机会，我以每个春卷30雅戈洛的价钱批发给他们，他们带到学校后，可以自行加价出售，利润部分可自由支配。

第一天下午回来以后，我得知3个孩子卖春卷的方式竟然截然不同：老三比较老实，按照老价钱，50雅戈洛一个零售，赚到了400雅戈洛；老二则使用了批发手段，40雅戈洛一个直接将春卷全部卖给了学校餐厅，尽管只有200雅戈洛的利润，但他告诉我餐厅同意每天让他送100个春卷去；老大的方式比较出人意料，他在学校举办了一个“带你走进中国”的讲座，由他主讲中国国内的见闻，讲座的噱头就在于可以免费品尝美味的中国春卷，但是需要买入场券，每人10雅戈洛，每个春卷都被他精心分割成了10份，他接待了200个听众，入场券收入2 000雅戈洛，在上缴学校500雅戈洛的场地费用后，利润1 500雅戈洛。除了老三的方法在我意料以内之外，老大和老二的经营方式都超出了我的想象。我真的没有料到，只在短短数日之间，以前只会黏着我撒娇的孩子就摇身一变成了精明的小犹太商人。他们的学业并没有因此受到任何影响，为了琢磨出更多更新颖的赚钱方法，他们很努力地去学习和思考。他们很赞赏老师说的这么一句话：“如果你想将来成为富翁，就学好眼前的东西，它们将来都会大有用处的…”

当老大在法律课上学习了移民法后，他告诉我像我们这样的家庭应该可以去移民局领取安家费。我半信半疑去了，结果一下领回了6 000谢克尔的安家费，这对我们一家来说可是一笔了不得的财产。然后，老大跟我说因为他给我提供了信息，我应该付给他10%的酬金。我犹豫很久，终于决定把600谢克尔这笔大钱给他，他拿到钱后，给我和弟弟妹妹都买了很漂亮的礼物，剩下的钱，他说他会拿去变成更多的钱。老大用这笔酬金邮购了一批在国内很便宜的文具，然后去学校进行售卖，利润再投入继续进货，1年以后，他户头上的金额就已经超过了2 000谢克尔。

尽管老大很会赚钱，但在实际上，老二比他更能领会犹太法则的精髓，犹太人共同的一点是，从事那些不用投入本钱的行业，从事其他人不做的、无须花钱和投资的工作。当老大在利用国内的资源赚钱的时候，老二也在如此做着，不过，他赚的是不需要成本的精神领域的利润。老二以他14岁的年龄和文笔，竟然在报纸上开设了自己的专栏，专门介绍上海的风土人情，每周交稿2篇，每篇1 000字，每月8 000雅戈洛。

老三是女孩子，因为比较矜持，也没有展露出赚钱方面的才能，但是我在她身上欣慰地看到了犹太人对生活的乐观和优雅。她学会了煮茶和做点心，每天晚上，她会精心煮一壶红茶，配上她自创的口味不同的点心，一家人围坐下来边吃边聊天，老三的点心有点中西合璧的味道，两个哥哥都很喜欢。不过，这些点心不是免费的，两个哥哥支付的点心费用，刨开成本和每天需要交给我的费用外，老三也能活得很滋润。

当我们家的资金越来越丰富的时候，我们一家四口合资开办了我们家的中国餐厅。我占40%股份、老大30%、老二20%、老三10%。当我们家的餐厅越来越有名的时候，我也引起了很多人的关注。当我获得总统的接见后，我成了以色列的名人，我最后被以色列国家钻石公司邀请担任驻中国首席代表。

当我回国任职的时候，孩子们也跟随我一起回到了中国，有了中国孩子作为比较对象之后，我方才发觉我的孩子成长得比我想象的还要优秀。

在回国之前，每个孩子都去购买了很多以色列产的物品。回国之后，老师来找我了，她说我的孩子在校园推销来自以色列的商品，从饰品到民族服装甚至到子弹壳无所不有，她建议我好好管教一下孩子。我告诉她，我无权干涉我孩子的行为，这是他们赚取他们学费的方式。因为，我已经不再负责他们的所有学习费用。我请她品尝一下女儿做的在家售价2块钱一个的小点心，微笑着告诉她：“这是我的孩子在以色列生活几年以来，学会犹太法则的产物，我相信他们将来都会成为优秀的人才……”

随后的高考中，老大进入了旅游高等专科学校，他说他要成为专业的旅游人才，然后去以色列开办自己的旅游公司，垄断经营中国游；第二年，老二考入上海外国语学院，他说他的理想是当一个作家，在不需任何投资和奉献的前提下赚取利润；老三说她会去学中国厨艺，当一个顶级的糕点师，然后去开办全以色列最好的糕点店……

回国以后，我发觉很多中国父母都活在一种左右摇摆的矛盾心态中，既希望自己的孩子将来能成为大富翁，却又似乎害怕孩子过早地沉迷于金钱。这是一种典型的叶公好龙，犹太人用敲击金币的声音迎接孩子的出世，赚钱是他们人生的终极目标，至于教育、学习都是为了达到这个目标必须经历的过程。人生的每个抉择都像是一个赌局，输赢都是自己的。不管你压的赌注大与小，选择了就没有反悔的机会。输不起的人，往往也赢不了！这才是做父母之道，也是培养创业者之道。

23.企业家管理企业该糊涂时要糊涂

孔子曾说过，为官者，要多听别人意见，先把疑惑问题放一边，对其他有把握的事情也要谨慎发言，这样就能减少过失；多看别人的做法，对搞不清楚的暂时搁下，对其他有把握的事情也要小心行事，这样就能减少后悔。说明为官要谨言慎行，说有把握的话，做有把握的事，以减少失误和遗憾。

据史书记载，公元24年，东汉开国皇帝刘秀在平定河北时发起邯郸围歼战，一举攻陷邯郸，并诛杀了在邯郸称帝的王郎。战争结束后，刘秀从王郎府第收缴了大批档案文书，从中竟发现数千封自己的部属与王郎私下勾搭或诽谤自己的信件。但刘秀一封也不看，在众人面前将信全部投于烈火。看着熊熊大火吞噬缴获的档案，那些惴惴不安者渐渐释然。刘秀烧信这把“糊涂火”，既体现了他容人容事的宽阔胸怀，也包含着一种用人的政治智慧。古代的帝王尚且如此，我们的企业家更要有这样一种政治智慧。不要抱怨、不要责怪，于事无补之话、不能解决问题之话，还是不说、烂在肚子里为好。

每一个成功的企业家，必然有着一套属于自己的管理方法，只有这样才能使团队越来越好，企业越来越强。

①要做到看不见。汉朝有个故事，说尽了管理者的特点。宰相丙吉，有一天在都城内走，忽然前面出现了两个打架的人，头破血流，还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情，而是绕道走了。走了不远，发现路边的牛在不停地喘气，于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪，就问宰相，为什么不管人的事，而关心牛，难道牛比人更重要吗？丙吉说人打架的事情，我也看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的，如果他处理不好，我就撤他的职，这也是考验那个人是否称职的机会。而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天下的收成，这是我的职责，所以分外关心。

也就是说老板在完善了管理体系以后，要真正把工作落实在每个人身上，不要随便干涉下属的权限，否则就会出现老板干活，员工看的现象，这样的公司也没有太大的发展。所以对于企业里的很多事情，老板知道就好了，要假装看不见，让下面的人处理为好，这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了，给公司造成了损失，老板也要把这个损失当作是选人的成本。不要怪别人做错了，而要怪自己当初为什么把这个人放在那个岗位上，如果老板此时耐不住寂寞，出手挽回损失，那员工会形成依赖感，总盼望着“上帝之手”为他解忧，进而降低企业的效率，这比那些损失更可怕。

②要做到听不见。如果老板听觉灵敏的话，小道消息很容易传到他耳朵中，那他是听还是不听呢，如果他听的话，公司的小道消息会更多，让正式的信息渠道出现瘫痪。

可悲的是，有的老板对小道消息乐此不疲，几天听不到，就感觉不舒服。甚至有的老板还挑拨，发动群众互相监督，他把一个员工叫进来听完工作汇报以后，问：“你的那个上司，最近怎么样？你觉得他怎么样？”这让这个做员工的如何来回答？做经理的总有些地方做得不好，如果照实说了，怕给经理造成负面的影响。如果只说好的，那就不全面，有说谎的嫌疑，真是左右为难。今后不管怎样，这个员工对经理的心态会不同，他会想：“原来在我们面前神气的经理，老板对他不信任，有看法。”那经理如何做管理呢？

还有就是上班时间听得见，下了班尽量不要和下属单独相处，要听不见才好。以前万科的王石有个故事，王石有一天晚上九点左右，听到有人按他家的门铃，他在上面问：谁呀？下面的人说：我是某某，来向您汇报一下工作。王石说：现在是下班时间，你要爬山，可以来找我，你要汇报工作，请明天到我的办公室找我。

如果王石同意了这个经理来汇报工作，别的经理会怎么想呢？于是大家纷纷在下班以后找王老板汇报工作，那他们上班做什么呢？上班就只好在办公室玩耍，想着如何在晚上汇报工作。企业哪里还有什么未来。所以王石的观点是对的，下班让工作走开！听不到才好，除非出了公司要倒闭的大事，否则不要找老板，经理们自己来处理，这才是考验经理们水平的时候。

③要学会做不了。老板不仅要想不到，做不到。这样才能让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，让下面的人多做，培养做事情的能力。才是在培养人才，即便老板想到了，也要说不知道，而要让下面拿出观点来。即便老板自己能做到，也要让下面的人来做，老板做更重要的事情。说起来这些道理大家都懂，但做到就难了。大多数老板是行业里的专家，大多数老板是外向的，他能看到很多问题，看到了更愿意动手搞定。让他袖手，让别人来完成，他觉得别人做得没有他好，觉得别人的效率太低了。要突破自己是最难的！

其实老板是公司最贵的资源，一个企业年利润1 000万元，也就是说老板一年挣1 000万元，老板平均3万元一天。如果老板整天做下属的事，是不是有点太贵了？

老板只有超脱才能客观、只有客观才能专注、只有专注才能超越。做老板是孤单的长跑，比赛马拉松。老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。看不见、听不到、做不到的老板才是好的大老板，否则就是小老板！所以，企业家管理企业时该糊涂时一定要糊涂（揣着明白装糊涂）。

24.企业家管理企业要培养“狼性团队”

什么是“狼性团队”？“狼性团队”有五要素：沟通+信任+慎重+换位+快乐。

要建立“狼性团队”，大家要向格力董事长董明珠学习。要学习董明珠的狠。一是为了格力利益对自己的狠。她刚当业务员时，连续40天，天天去讨账，况且，这账还是前任业务员没有完成的。别人劝她放弃，她说，我接了这个位子，就要对前任没有完成的事负责任；我是这个企业的员工，我就要对这个企业负责任。当公司从销售岗位调她回部门上班时，她的收入少了100多万元。但为了公司的发展，她回来了。她说，公司都没有了，我再有能力，若企业都跨了，我还能在公司上班吗？二是执行制度讲规矩的狠。为了按规矩发货，她不接哥哥请求提早发货的电话，让通过哥哥说情的经销商写检讨，让大家都要守规矩。她的带头、她的严格，把格力内部人的权力关进了制度的笼子。这样，让大家都去找市场，不是来勾兑格力内部的人。为了执行上班不准吃零食的纪律，她在还有几分钟就要下班的时候发现有人吃零食，当场扣当事人50元，对带零食者扣100元，保证了格力制度执行的钢性，使一盘散沙的格力员工队伍，迅速改变了模样。三是对中层干部的狠。董明珠说，当一个人有权力的时候，权力不是为你个人服务的。权力是用来维护公平公正、维护规矩的。管理企业，关键在管理干部。当年格力罢工，很多人都说是职工太难管了。而董明珠认为，员工都是好样的。干部是风，职工都是随风倒的。一个部门的作风好坏，关键是部门主管；一个厂的作风好坏，关键是厂长；一个公司的作风好坏，关键在董事长。因此，董明珠除了带头对自己执行制度狠外，狠抓中层干部作风的整顿，建设了一只忠诚于格力、公道正派的中层干部队伍。这才是格力成长壮大的关键。

25.企业如何用“合伙人机制”调动员工积极性

大家知道，没有人会用心擦拭一辆租来的车，“合伙人机制”最大的特点就是创造拥有感。这种拥有感，主要是让职工参与企业经营管理的权利，在企业内部为人才创造创业的条件，将为别人打工变为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入创业合伙人团队时，才有可能真正找到创业的感觉。就如同小米员工对加班的评论，“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”企业实行的厂务公开、民主监督、遇事同员工商量、实行绩效工资等制度都是这个目的。

这种“合伙人机制”，实质上指的是利益上的合伙人，就是用分红股和现金股进行合作的合伙人。这种方式，可创造员工的拥有感，凝聚合作伙伴。他们只有分红权，没有表决权，只有建议权，没有决定权，他们的资金没有风险，但也不能分资产。他们是不承担风险的，即使入股时缴纳了部分资金，都是保本分红的，即使公司破产，这部分资金也是作为公司债务必须清偿的。分红股又称期权股，是为引进一些公司需要但又不具备成为法律意义上的合伙人而设立。按照约定方式分配公司利润并可按年领取，在公司上市时优先转为原始股。当然，领取分红利润和没有领取分红利润的，转让价格不一样。

现金股实际上是公司集资款，实行保本保息加分红的方式。本金可以随时退出，利息执行银行贷款基准利率按月结算支付，年终分红按企业财务审计利润的一定比例提取，按天结算分红。这部分分红，与企业利润相关，也与每位职工年终的分红相关，从而调动员工的主人翁责任感。

这种现金股可以按员工工龄、职务确定最高限额，可以少买，但不能多买。法律意义上的股东也可以购买，但必须在企业上班。不在企业上班，或者是超过限额的，就只有利息没有分红，用分红把公司利益与员工利益紧密结合起来。当然，这种方式，不要在公司资金紧张时采用，筹集资金不是目的，主要是为了增强职工的拥有感，建立新型合伙人机制，最好在企业盈利时采用，而且必须坚持职工自愿。坚持到公司上市的，可优先按公司当时的净资产转为原始股。

为保证这些现金股股东的权益，要建立公司政策决策制定程序，要吸收他们的代表列席董事会、监事会，要充分听取他们的意见，要由他们民主选出代表参与决策，参与管理，他们有知情权、发言权，但没有表决权，发挥的作用相当于法律意义上的小股东，可以建议但不能拍板，没有左右董事会的权力。

这种合伙人机制，是有法律依据的。《最高人民法院关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》明确，①法律保护的固定利率为年利率24%，年利率36%以上的借贷合同为无效。②企业之间为了生产、经营的需要相互拆借资金，或者企业因生产、经营的需要在单位内部通过借款形式向职工筹集资金的，法律予以保护。③对于涉嫌非法集资犯罪的民间借贷案件，法院或者不予受理或者驳回起诉，并将涉嫌非法集资犯罪的线索、材料移送公安或者检察机关。

无论采取哪种合伙人方式，首先都必须建立合伙人进入与退出的机制，先把规矩订在前，先说断后不乱，先把丑话说前面。其次，尊重合伙人意愿，强扭的瓜不甜。只有这样，才能真正使合伙人机制大放异彩、无往而不利，才能用合伙人机制调动员工的积极性。

26.企业管理要注意根治小公司的大企业病

小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。小公司很容易犯大企业病，有以下特征：

①不赚钱的员工太多。公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的。很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了。而且，在那种时候，公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代。

乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有。这个时候，其实就是小公司已经陷入到“大企业病”里面去了。

②管理过头。小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。大企业信奉“管理出效益”，很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环。再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将研发人员变成了“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。

诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕。

③流程繁琐复杂。小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。然而，在现实社会中，很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在很多小公司身上演绎得淋漓尽致。我曾接触过一中小型公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出。

小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报。小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”。这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。

④多元化的诱惑。我曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”。这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷了进去。

因此，小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知道，还自以为了不起，这样就更加可怕。所以，管理可以增加利润，但必须是适应企业发展阶段的管理。超越阶段的管理，不仅不能给企业带来利润，还会把企业陷于混乱中。

27.企业领导者要学习长征精神提高逆境领导能力

长征是在挫折和苦难中寻找重生希望的历史，是把走投无路的败退转为走向新胜利的历史。对于今天的中国企业家来说，长征则是最好的逆境领导力案例。回顾长征的历史，逆境领导力的核心在于以下五条：以舍为得、因势利导、灵活机变、坚定信念、价值驱动。

逆境领导力之一：以舍为得。什么都想保住的人必然什么都保不住。在不利的环境下，为了维护全局的、长远的利益，往往必须果断地牺牲局部的、暂时的利益。逆境中的组织要想保全自己，就必须有敢于放弃、敢于收缩的勇气。毛泽东主席曾说：“常有这样的情形，就是只有丧失才能不丧失，这是‘将欲取之必先与之’的原则……我们在敌人第五次‘围剿’时期的蚀本正因为这一点。不愿意丧失一部分土地，结果丧失了全部土地。”第五次反“围剿”时，国民党50万大军分6路进攻中央苏区，李德提出的口号是“御敌于国门之外”，寸土必争。最后的结果是70多个县到后来只剩下6个县，中共中央被迫做出战略转移的决策。长征出发的时候，什么都不想丢，坛坛罐罐全部带上，结果湘江一战，损失惨重，坛坛罐罐也全部被打碎。湘江之战用最血腥的方式证明了“什么叫想保住一切的人什么也保不住”。战争的基本目的是保存自己、消灭敌人。在形势有利的情况下要积极消灭敌人，在形势不利的情况下，保存自己就成为第一位的目标。在逆境中，活下来才是王道。在逆境来到的时候，关键是要理智地承认处于逆境的事实。当形势的发展已经超出自己能控制的范围，就必须以壮士断腕的勇气，发展出一套撤退与收缩的战略，不能因为感情难以割舍的因素而影响了理性的决策。

逆境领导力之二：因势利导。没有人能够跟大势对抗，高明的战略家往往就高明在审时度势、顺势而为上。“势”是不同趋势的组合，关键是在整体的逆势之中找到有利之势，将整体劣势转为局部优势，从而取得逆势之下的扩张动力。被迫长征，是中国共产党在土地革命战争中遭受重大挫折的标志。但是就在同时，由于日本人入侵华北，民族矛盾迅速激化，抗日呼声空前高涨，一个新的大势正在兴起。长征出发时中国共产党顺势而为，打出了“北上抗日”的旗号，从而给这支败退的军队找到了生存和发展的理由。斯诺在《西行漫记》中评价说：“红军的西北长征，无疑是一场战略撤退，但不能说是溃退，因为共产党人认为，而且显然也这么相信，他们是在向着抗日前线进发，而且这是一个非常重要的心理因素，这帮助他们把原来可能是军心涣散的溃退，变成一场精神抖擞的胜利进军。进军到战略要地西北去，无疑是他们大转移的第二个基本原因，他们正确地预见到这个地区对中、日、苏的当前命运将起决定性作用。后来的历史证明，他们强调这个意愿是完全对的，这种宣传上的巧妙手法必须看成是杰出的政治战略，在很大程度上，这是造成英勇长征得以胜利结束的原因。”“以弱胜强，必因势也。”关键取决于领导者是否具有洞察未来大势的能力。在不利的大势中找出潜在的有利之势，才能因势利导，顺势而为，把逆境变成组织成长的最好机会。

逆境领导力之三：灵活机变。在整体形势不利的情况下，领导者必须有灵活变通的能力。保持战略的柔性，保持组织的弹性，保持决策的灵活性与机变能力，一旦有突破的机会迅速投入强大力量，这是逆境中突围的重要法则。长征的过程，实际上是一个不断调整计划的过程。长征一开始是要到湘西会合贺龙、萧克的二、六军团，在湘西建立新的根据地。湘江之战后蒋介石已判断出红军下一步的行军方向，并提前做出了部署。针对这种情况，毛泽东主席提议红军放弃北上湘西，改为西进贵州，以遵义为中心建立新的根据地。然而红军到了遵义，发现这一地区并不适合建立根据地。在刘伯承、聂荣臻的建议下，中央决定北渡长江，会合四方面军，在川西北建立新的根据地。然而红军到了川西北后，发现这一地区也不适合建立根据地。就在这时候，围绕下一步的行动方向，中央与张国焘之间发生了“南下、北上”之争，最终中央被迫单独率领一三军团北上。在北上的时候，红军依然不知道究竟要到哪里去。一直到哈达铺，在国民党的报纸上发现陕北有刘志丹的部队，这才明确提出了“到陕北去”。环境是战略的最大变量。逆境突围的路线，往往是形势和环境塑造的结果，而不是事先设计出来的。人的理性总是有限的，没有人从一开始就能看到结果，没有人对形势的理解从一开始就可以一步到位。领导者所能做的是适应环境的变化，在混乱中寻找机会，在动态中创造机会，打得赢就打，打不赢就走，保持战略的弹性，保持组织的柔性，从而在不断的调整中找出属于自己的突围方向。

逆境领导力之四：坚定信念。从最坎坷的经历中寻找积极的意义、从最严峻的考验中汲取力量和智慧，是优秀领导的重要品质。越是在逆境之中，领导者越没有沮丧的权利；越是处于充满负面信息的环境中，领导者越要给予组织以充分的信心。长征快要到达陕北的时候，中央红军由出发时的8.6万人，仅剩下了7千余人，按照周恩来的话，红军已经被拖的只剩下了一副骨架子。未来也是不确定的，没有人知道还有什么在等待红军。但是毛泽东主席在登上六盘山后，写下了那首著名的词：“天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万。六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙？”在这首词中，你看不到丝毫的沮丧和迷茫，相反你能感觉到的是兴奋、信念、乐观、豪迈和必胜的信念。这就是领导者，在别人沮丧和迷茫的时候，他能用自己的内心之火，重新点燃人们的信念之光。没有绝望的形势，只有绝望的人。那些将组织从崩溃的边缘拉回来的领导，一个共同的前提就是恢复了组织的士气，在逆境中每个人往往不得不经历心理上的大逆转。逆境中领导艺术的核心就是在人们的心灵中重新激起对战斗的渴望，对战争胜利的信心。而这一切的前提，在于领导者本身必须具有坚定的信念和坚强的意志。

逆境领导力之五：价值驱动。越是在困难的时候，越应该强化团队的凝聚力。而真正能够超越生死与利害的，是组织的价值追求。只靠利益凝聚的团队只能是雇佣军，形不成历经苦难而牢不可破的战斗力量。在逆境中，共同的价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加深刻，更加清晰。可以想象，两万五千里长征，如果是一支军阀的军队，也许早就已经散掉了。红军是支让很多人都无法理解的军队，衣不蔽体，食不果腹，装备极差，每天面临着死亡，却历经苦难而不溃散。为什么？因为这确实是一支有信仰、有理想的军队。在共产党的政治教育下，战士知道自己是为何而战，为谁而战。这就是红军中的士兵，可以爬雪山过草地，可以不畏生死。价值驱动充分激发出人在精神层面的力量，在物质极其匮乏的情况下，价值、信仰成了凝聚团队的核心。班固在《汉书》里面说过这样一句话：“善师者不陈，善陈者不战，善战者不败，善败者不亡。”红军这样的队伍，可以失败，但永远可以死而复生、散而复聚，可以再生重来。从今天的角度来看，长征其实是一个大浪淘沙的过程。长征为中国共产党选出了毛泽东主席这样的领袖，并为毛泽东主席打造出了一支铁的队伍。剩下来的都是精英，从此再也没有什么力量能把他们分开。这样的苦难都经历了，还有什么样的苦难不能经受呢？经过长征的每个人从此都有了使命的感觉，长征在中国历史上因此也有了神圣的意义。伟大的组织往往是在逆境中成长起来的。在逆境中优秀的领导者可以最大程度调动和发挥自身和团队的潜能。最恶劣的环境反而会逼出组织内在的生存活力，逼着组织升级自己的竞争优势，杀出一条血路，从而将对手击败。这样的组织，就可以走前所未有的路，打前所未有的仗，下前所未有的决心，找出前所未有的发展机会，从而为组织打下走向卓越的根基。

（四）企业管理必须淘汰哪六种人

1.吃里扒外的人。所谓吃里扒外就是利用公司的资源去牟取自身不应该得到的利益，比如说吃回扣、打外单、干私活等。任何一个老板都不会让这样的人在公司长久干下去。吃里扒外的那一刻，就是老板对你不信任的开始；一旦吃里扒外，职场上的提升就会变得异常困难。

2.不爱学习的人。一切都是在不断发展改变的。一旦你停止不前就会落后于人。在知识更新快速的今天，仅仅靠在学校中或者现已掌握的知识是远远不够的。你必须不断学习不断进步，让你的知识库不断更新。对比中你才不会被比下去。所以那句老话“活到老学到老”绝对是一句至理良言。

3.斤斤计较的人。职场人士要懂得佛家所说的“舍得”，懂得舍才会得，不懂得舍就不会得。舍越多得越多，舍越少得越少。斤斤计较的人太在乎眼前的利益而不考虑长远的机遇与发展。会让与你交往的人觉得你是个不懂得分享的人。也就是“太小气”。这样的你很难成为交往对象分享的对象。长此以往，你就容易成为职业交际圈的边缘人。在职场发展严重依赖关系的中国，斤斤计较的人是不会成为上司青睐的对象，很难有出头之日的。

4.过多心计的人。职场如江湖般险恶，当然需要小心谨慎的走好每一步。但是并不代表需要你耍心计去对付别人。注意好自己的一言一行，光明磊落，不要把事情想得太复杂，不能过多使用心计。使用心计短时间内或许能获得利益，但这种利益定会很快失去。这是个轮回的世界，你用什么手段对待别人，别人也会用什么手段对待你；你用什么方式得到的东西，也会以同样的方式失去的。

5.太势利眼的人。势利本身无可厚非，我相信每一个职场人都会或多或少的势利，只是程度不同罢了。势利在一定程度上来说是好事，但凡事不能过度，过度表现就会被他人瞧不起，认为你是个没有出息的家伙。毕竟让你升职加薪的基本一定是你的工作能力，旁门左道绝对不可能成为关键。

6.缺乏激情的人。每一个职场人士都面临着严峻的挑战，工作压力大、人际关系复杂、焦虑感强等困扰着每一个职场人士。要想不被淘汰，职场人必须时刻保持激情去接受每一个挑战。可以短暂失去激情，但早上醒来必须焕发激情，因为一切还要继续着。对于老板来说一个没有激情，死气沉沉的职员是会影响整个团队的。所以，工作再累，还是要保持充分的激情，这样自己工作得更加开心，老板也十分满意！世界，莽莽苍苍，我们能够拥有的毕竟有限，不要让无止境的欲求埋葬了原本的快乐与幸福。如果你想什么都抓住，最终只能什么都抓不住。

（五）科技人员创业如何度过“死亡期”

科技人员创业，第一年不死，有了市场，“死亡期”就算过了。因此，他们最应该做的是什么？科技人员创业的命脉在于销售，就是我们通常所说的“跑业务”。刚创业的老板，最重要的工作就是牢牢地把客户资源掌握在自己手里。企业在初创阶段，甚至到守成阶段后，只要它还是小企业，最主要的工作就是把客户资源牢牢地抓在自己的手里。对于此，企业要经常三问？

一问什么是我们独有的东西？客户！在这个喧嚣的世界里，没有什么真正独有的东西，尤其是小企业。不要迷信技术，技术可以被学习；不要迷信模式，模式可以被克隆；不要迷信组织架构，组织架构可以被复制；不要迷信管理机制，没有销售再好的管理机制也没有用处。只有客户资源是独有的，是独一无二的。只有把客户资源牢牢地掌握在自己的手里，才能在残酷的竞争中立于不败之地。

二问什么才是我们的根本？利润！没有利润就没有我们的一切。你想利己利人兼济天下，没有利润也全都是空谈。那么，在传统行业里，什么是创造利润的根本和源泉？客户，没有客户，没有销售，什么都谈不上。

三问什么最难把握？人！在初期还根本谈不上游戏规则的层面上，再体恤下属的老板，再快乐的工作环境，再人文关怀的福利待遇，再有效的激励约束机制，也阻挡不住那些聪明能干，雄心勃勃的想独立创业职员的脚步。更何况我们还做不到这些，我们刚刚创业，每天焦头烂额，没有好脸色给员工；我们连明天进原料的钱都没有了，我们没有能力提高员工的福利待遇；我们才刚刚创业，我们没有足够光明的个人发展前景给我们的手下。更何况我们很多手下正在钻研怎么成为老板呢。

他从你这里离开去创业有什么结果？很残酷，就是成为你的竞争对手！他在这个行业里对什么最熟悉？就是你！他创业后第一个动作是什么？就是抢你的客户！不要埋怨他，不要唠叨自己当初对他多么多么的好。端正自己的心态，这样做无可厚非。但是，我们怎么保护自己？唯有让客户关系牢固牢固再牢固。不要去指望什么产品的差异化。在这个信息充分透明的时代，产品没有差异化。

有人会以为我在这里说废话。但我认为，真正的有用的道理都是简单的。夜深人静的时候，你一定要想一想，自己把精力都放在什么地方了？

但是，我们的企业是要发展的，我们做企业除了要挣钱，还要它一天一天的成长，逐渐立于不败之地。那么在企业成长的过程中，我们早晚会遇到一个问题——授权。

企业越来越大，已经不再是你当初的那个小作坊了。你渐渐感觉到再像原来那样事无巨细都由自己出马已经不可能了，你原来赖以立身的经验也不再灵验了。那些跟你打天下的老员工越来越不顺眼，成为你发展的阻碍。这个时候，你只有一个选择，授权。

但是，授权是一步步来的，这是一个缓慢的过程。在建立了良好的制度的基础上，采购可以授权，生产可以授权，研发可以授权，销售可以授权，人力资源管理可以授权，售后服务可以授权。但在你的精力还足够的时候，先把客户资源把握在自己手里，给自己一个把企业实力做大，把品牌做响，把内部管理理顺的机会！

如果企业很幸运，没有在这个过程中死去，那么我恭喜并告诉您，其实这个阶段中正因为您把客户关系牢牢把握在了自己手里，您才有了在其他环节授权的勇气和监督授权效果的力量。您才为自己的孤注一掷留下了后路，企业才没有死去。

经历了这个阶段，闯关成功后不久，您就发现您再也不可能把客户资源掌握在自己一个人手里了。您的手太小了，而您的客户资源太大。千万不要忘记，您80%的利润不过是20%的客户创造的。把这20%的客户再多留几年吧。对剩下的80%，要让他们尽量的分散在较多的业务员手里，并让客户认识到，那个在和他们打交道，恪守信用，品质优良，服务完善的是您的企业，而不是每天和他们泡在一起的那个业务员，要经常轮换业务员，不要让一个业务员在一个地方待久了。要将业务员的手机号码和邮箱（最好是企业的公共邮箱）纳入企业资产管理，换人不换手机号码和邮箱。名片统一由公司设计印制。

综上所述，一个企业初创阶段的老板要想活下来，首先要做的就是成为一个好的业务员，把客户资源牢牢掌握在自己手里。

下面就是一个销售员成长为企业管理者的实例。

我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，都是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教。我公司主要生产注塑产品——方向盘。有员工50人，技术人员3人，车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。

（1）第1车间是加工车间。主要加工方向盘骨架。方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头、连接柱、连接板、外圈等组成。所有这些都在这个车间加工。有冲床、车床、拉床、缠圈机、电焊机等。工作流程是：由冲床下各种料供给车床，拉床，再供给缠圈者，最后供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。

问题：都在一个车间，随干随用；仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库；车间太杂，不知怎么管理，也不知道班产量是多少，只是按天计算工资，干多干少也不知道。员工的积极性受到影响。

（2）第2车间是注塑车间。负责方向盘的注塑和各种附件及其他注塑产品的加工。从第1个车间领骨架，加工后部分入库、部分给第3车间。因为是三个车间的中间环节，必须实现车间的有效衔接。

问题：领骨架、退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理？发给第三车间的产品出现问题，怎么追究生产者的责任？

（3）第3车间是组装车间。负责组装方向盘及其他组装件。

问题：组装计划变化大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。

对上述问题，有经验的管理者建议：

（1）关于制定个人产量。可以举行全体员工参加的劳动技能大赛，根据最后优秀工人的产量来确定员工的定额。当然，一定要制定得合理，不能过低，也不能太高，把握住度。

（2）关于东西的乱摆放。其实这是个大问题，一是直接影响公司形象，二是很容易造成零件误用，造成生产事故；其次，员工在这样的环境下很容易产生消极工作状态，且会出现怠工、浪费原材料等情况。现场管理是最重要的，日本的5S现场管理法可以借鉴，最好引入ISO2000全面质量管理系统。

（3）关于零件的存储、领用、摆置。最好亲自到车间深入了解一下，发现问题所在，然后想办法解决。可听取老员工、老师傅合理的建议。

（4）关于生产的零件、半成品、成品在各工序的流通。可以设计一个简单的卡片，当上道工序流入下道工序时，下道工序检验产品确实没问题，然后签字领用。若发现问题，则注明，根据情况拒领或部分领用。

其实，很多规章制度都是各自从实际工作中一点点总结出来的。相信大家通过实际工作，会做得很好。一般新官上任后，首要工作应该是：

（1）以稳定为主，尽量不要调整领导班子，待稳定后再根据自己的观察进行任免；

（2）严抓现场管理、仓库保管、领用制度；

（3）制定各项规章制度。由你指出问题所在，让各项工作的负责人牵头制定，你再评审。只要分工明确了，出了问题就找主要负责人，制度是他们订的，执行起来阻力也小些。

（4）给员工制定定额，提高他们的积极性。条件成熟时，引进自动化设备或机器人代替操作以节约成本。一是机器人能够更精确地对一些工序进行加工，产品质量更有保障。目前，美的家用空调在机器人应用上，注塑生产线共计投入近200台、总装成品下线投入100余台，其他电子装配机器人投入近200台。创维公司提出了名为“311”的机器人战略，具体指“投资3 000万元，节约1 000人，建成1条自动化生产线”。二是可以大大节约人工成本。凡是应用机器人的岗位，都大大降低了员工劳动强度，稳定了生产过程，提高了生产精度，节约了人工成本。假如按照5万元/人的平均年工资计算，一台15万元的机器人3年即可收回成本，同时，机器人的应用使得品质稳定得到保障、均衡生产能够顺利进行。经测算，2013年因自动化提升，美的家用空调事业部直接人工成本降低了800余万元。创维机器人项目共90项，涉及平板厂、机芯厂、模组厂、注塑厂、电源厂、元件厂，全面推广后可节省2142人。目前，机器人已经成为家电企业“标配”，海尔集团推广机器人，一年减员1万人。三是给现有操作工一定压力，促其钻研业务，利于企业内部管理。

（六）值得企业家深刻领悟的管理格言

鼓励是我们对别人的成功与荣誉所表示的一种发自内心的赞扬和喜悦。这种赞扬和喜悦，会使被鼓励的人增加自信和得到成功的快乐。一句简单的鼓励的话，往往可以使一个萎靡不振的人突然得到自信和向上进取的力量。在表扬环境中成长的人，自信心就强；在批评环境中成长的人，自信心就弱。求求你，表扬我吧，是人增强精神动力、增强自信心的现实需要。

假如你希望一个人成功，你不要把目标定得太高、放得太远，以致他无法达到。你要把目标定得低一点，放得近一点，使他在他能力范围之内可以达成，慢慢地再引导他向前迈进，这才是最有效的教育方法。跳起来摸高，升起人希望的太阳，就是这个意思。

打击和责难足以使一个原来很坚强的人变为灰心丧气，使一个本来就很软弱的人更加怯懦自卑、自暴自弃。打击一个人的自信是天下最残忍的事。打击了一个人的自信等于陷害了他的一生。老师收拾学生最恶劣的办法就是漠视学生的优点，从不表扬你。你一有点小错，就使劲的批评你。让学生在批评中成长，逐渐失去自信，成绩也变差了。

假如你希望你的孩子孝顺，你就不要骂他不孝。假如你希望你的妻子勤俭持家，你就不要骂她好吃懒做。假如你希望你的学生用功奋发，你就不要当众说他没有出息。一切打击和轻蔑的评语，都会使人发生反感而自暴自弃。你如希望对方顺从你，你一定要先尊重他。

让职工多吸收正能量，做一个积极向上的人。企业的风气很重要。人之初，性本善。后来的改变取决于你的选择。你选择随波逐流，世界会改变你；你选择积极向上，你能改变你的世界。人如海绵，吸收的污垢太多，自己也变脏了；常用清水洗涤，就能变得光鲜。负能量，会影响你的心情，扭曲你的命运。要像向日葵那样，面向阳光，积极向上。

俗话说“跟着好人学好人，跟着端公跳大神”，环境造就人。你经常看鼓舞士气的电影，你的心态就会阳光。你看阴暗的东西看多了，你的心态也会阴暗。你看外国大片看多了，你会觉得外国什么都好。父母爱抱怨、缺少自信的家庭，儿女很难有自信。你身边全是离婚的人，你不离婚才怪。这就是环境造就人。因此，企业要重视文化建设。我建议企业组织员工看电视剧《我们的队伍向太阳》，告诉大家，只要我们齐心协力，我们就是一支不可战胜的力量。有了这种力量，任何困难都不在话下。这就是精神。

管理人员一定要牢记：有人反映问题是好事，盲目求证问题是蠢事，理性解决问题是本事，大家不说问题是坏事！不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡，沉默是最可怕的事。

（七）企业管理要建立三个台账两个专账

1.三个台账

（1）销售台账。随时掌握企业库存、产品销售、资金回笼、用户意见反馈等情况，是企业的核心。建在销售部和财务部，总经理也应该掌握。

（2）政策台账。企业只有建立了政策台账，熟悉了政策，才会自觉地运用政策。都不了解政策，肯定就不会运用政策，更不可能主动灵活的去运用政策增加企业利润了。政策台账建在财务部，财务部重要的职能就是增收节支，从政策上寻找增收渠道，无疑是财务部的强项。

（3）知识产权台账。企业申请的专利在有效期失效、许多高新技术企业复审不过关，都是因为没有建立知识产权台账，没有准确掌握企业的专利所处的状态造成的。知识产权台账建在研发部。研发部重要的职能就是创新，从知识产权上寻找创新路径，无疑是研发部的强项。

2.两个专账

（1）企业技术研发费归集辅助专账。企业技术研发费归集辅助专账，是企业归集研发费的基础。要落实研发费加计扣除政策，认定高新技术企业归集研发费，都需要企业技术研发费归集辅助专账。

（2）政府专项资金使用归集专账。专项资金须专款专用，不建立专账，不随时掌握专项资金使用动态，项目完成了，专项资金没有使用完，被政府主管部门收走了，企业就不划算了。

（八）剖析世界500强，向500强学方法

1.剖析苹果：不是迎合需求而是创造需求，以创新站上价值链顶端

在电子产品高速发展的近些年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家在1976年创建的公司，成功推出的iPod和iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新定义了移动智能终端，同时也提升了自身的发展。其在世界500强的排名不断攀升，2012年已位列第55位。

“苹果成功源自创造。”无论是iPod，还是iPhone、iPad，都代表着苹果公司的颠覆性创新，这才是苹果产品风靡全球的根源。在拥有了这些创新产品的基础上，对供应链近乎苛刻的管理，让其他的跨国企业特别是中国企业有了学习的模板。

（1）苹果的出现颠覆整个手机行业

“iPhone不仅仅是手机，更是一种理念。”iPhone的出现将智能手机这一概念推广到了极致。

乔布斯率先在产品设计中植入美学因素，提出“科技要和人文、艺术融合，才能产生让我们的心为之歌唱的结果”。他同时在iPhone发布会上提出了“iPod＋互联网浏览器＋手机”三位一体的概念，加上支持多点触摸的大屏幕使手机变得不再是单纯打电话发短信的工具，而是一个移动终端，也正是这个理念彻底改变了手机市场。

在iPod、iPhone的基础上，苹果又进一步推出了iPad。同时，围绕用户体验，苹果将移动终端与ios平台进行了完美的结合。

根据苹果2013年初发布的数据显示，ios平台上的应用程序商店自2008年上线以来下载量已突破400亿次。其应用程序商店现向全球iPhone、iPad和iPod touch用户提供应用程序77.5万个，应用程序商店活跃用户账户超过5亿个，仅2012年12月的下载量就达到20亿次。

终端大卖也进一步拉动了APP的下载需求，从而提升了自身的利润。2012年，苹果股价从之前的100美元一路飙升到700美元，成为市值最高的公司。

（2）不是迎合需求而是创造需求“企业一般是在调查消费者需求后，按照消费者的需求来制作产品。”但是，苹果公司早已超越了传统思路，“并不是调查需求，而是创造需求”。这是目前中国企业最缺乏的思维方式。

站在巨人乔布斯的肩膀上，库克时代的苹果依然在高速增长。如今的苹果，更多的是依靠乔布斯时代积累下来的平台优势，将已有的技术逐步配置到各项产品上，在商业方面拓展市场和销量，推出迎合市场需求的产品。

（3）中国企业学习苹果，就是要学习苹果对于供应链近乎苛刻的管理，只有掌握了核心技术，才能主导利润分配。

①聪明的苹果：只专注设计和品牌。虽然iPhone、iPod及iPad是苹果公司的产品，但苹果公司本身并没有零部件制造及组装等工厂。苹果公司的性质更多的是所谓的“产业链整合企业”。

苹果设计好一款产品，然后从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。苹果专注设计与品牌，并不参与产品的生产与组装等过程，可以说，苹果公司的员工基本不会接触到苹果手机的零部件。苹果将全部精力都投入到了整个产品链中的设计和品牌两个关键环节。

②残酷的链条：中国企业利润最少。据公开资料显示，在苹果17个生产工厂中，有14个工厂位于中国境内。

在整个供应链中，只有苹果最了解市场需求。在销售为王的时代，了解市场需求就是掌握先机。因此，在整个产业链中，苹果获取了利润的最大部分。苹果产品的利润从用户那里首先流向苹果公司，然后才一波一波分配给供应链下游企业。尽管中国企业承担了苹果供应链上最繁重的一环，但分得的利润却最少。以iPhone4为例，中国公司（包含台湾企业）在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片铸造（台积电）和组装（鸿海精密、富士康）等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，更是不到零售价的1%。而组装环节，几乎可以说是利润最少的部分。

除此之外，处于苹果公司供应链上的大多数公司——芯片制造商、电池供应商等，很多都依靠的是中国工厂廉价的生产成本来获取竞争优势。

③中国企业的出路：从贴牌到品牌，从模仿到创造。通过分析发现，苹果供应链条上的中国企业，代表的是中国劳动密集型产业，“产品低端、价值链低端以及利润率低端”是这些企业的标签。但随着近年来中国老龄化的出现，人力成本、原料成本以及汇率不断提高，劳动密集型企业的优势逐渐降低。中国企业的劳动力廉价优势显然无法持续，转型已迫在眉睫。中国制造业需要学习苹果以品牌为先导运作产业链的模式，即从幕后走到台前，研究市场，掌管产业链，才能掌管利润分配的主动权。从贴牌走向品牌，这才是中国制造业的出路。但这条路走起来十分艰难，要花费很多时间和大量的资金投入，对于中国企业来说，任重而道远。

2.问道韦尔奇：运用韦尔奇理论，公司利润增加11倍

几年前，某公司处于低谷，需要改革，但公司的元老们有很多意见，老板只能不停地安抚。直到了解到韦尔奇先生说的“如果有一种人很有水平、很有经验、很有能力，但不认同企业文化，就必须果断清除”。他才下定决心宣布，如果你们不认同，那么请你们离开，能带走多少人你们尽管带走。事实上，当时公司有4 500人左右，这些元老们带走了900人，加上裁员，这一年，他公司的人数整整少了1 000人。不过，第二年公司的销售量却增加了78%，利润增加了整整11倍。他特别感谢韦尔奇先生，是韦尔奇先生让他得到了很快地成长。

杰克·韦尔奇说，这就是绩效，我们一直在谈绩效。他认为，人的能力和对文化的认同都各不相同，可以分为三类。那些非常认同你的文化，又有能力的人，就要爱他们、保护他们；那些有良好的文化认同感，但能力有所欠缺的，你要给他们机会，帮他们释放能力；最糟糕的是那些不认可公司，但表现很好的人，他们是蛀虫，会对公司文化有致命的打击，是公司的祸害。因为在公司里每个人都知道这样的人，他们是风向标，容忍他们就容忍了他们的文化，就会把公司搞糟。对于那些不认同公司文化的人就应该让他们回家。

一个公司，尤其是西方，有很多年轻的工程师、会计、市场人员加入进来，他们需要升职。一个组织，它需要不断重新规划，需要新的活力，需要给年轻人机会。年轻人需要有机会来做自己的事情。如果一个人在一个位置上做得太久，就没有新的想法，如一潭死水。如果一个企业希望有活力，那就要有新的变化；一个人希望有未来、希望升职、希望赚到更多的钱，希望能交女朋友，那就必须变。如果一直待在一个地方，就做不动了。树挪死、人挪活，所以一定要有变动职位，企业需要注入新的活力。

要相信“榜样管理”，当你看到了他们工作好，要奖励，而且是当众奖励，团队中其他人看见了就会向他学习。你看见公司有人懒散，要当众批评，让人看到奖惩分明。公司一定要有规定，违背了就一定要批评。

第一线的工人最了解企业，所有好的想法都应该从下往上传递。让每一个人都发自内心的提出建议和意见。通过建立职代会，设置意见箱，实现厂务公开，遇事商量充分征求意见是必要的，高手永远在民间。

3.解析河南森源·奔马公司创新道路——从歇业企业到行业排头兵之路

在河南，提起长葛奔马，无人不知，无人不晓。这个几乎与新中国同龄的三轮车生产厂家，一度成为河南省许昌市下辖县级市长葛的代名词。尽管长葛市现在拥有森源电气、黄河旋风、众品食业、葛天陶瓷四家上市企业，可说到长葛，人们依然会情不自禁地提及奔马，提起奔马生产的农用车。

但是，谁也没有想到，这个为中国“三农”发展作出过巨大贡献的企业，在新世纪来临之际走向了崩溃边缘。更让人意想不到的是，停产歇业不到一年，奔马竟又奇迹般的起死复生，并连续两年位列全国大中型工业企业自主创新能力行业十强，一跃成为“中国工业行业排头兵企业”“河南省百户高成长性企业”“河南省十佳科技创新企业”“河南省民营科技企业五十强”。

一步三叹，一切仿佛谜一般。近日，我们奔赴长葛奔马一探究竟：这里已不是原来位于县城中心的那个三轮车厂，而是位于产业集聚区的占地600亩的现代化厂区；名称不再是奔马三轮车厂，而是换成了“河南森源集团·河南奔马股份有限公司”；不变的是这里仍有着数十年生产经验的2 300多号产业工人。

走到厂区办公室门口，一个巨幅喷绘标牌“依靠机制创新引进高素质人才，依靠高素质人才开发高科技产品，依靠高科技产品抢占市场制高点。”这“三个依靠”正是奔马能够重新起步快速发展的奥秘。

奥秘之一：重组变革，机制创新——从责任出发，用好人才，激活企业。

一般认为，企业家都是逐利的。企业当然要逐利，但不能仅仅逐利，况且逐利也要注意区分长远与眼前的问题。

2002年，由于机制、体制、管理等多种原因，奔马停产歇业陷入困境：3000多名职工下岗，成了省内外谁都不愿要的“包袱”。楚某认为，“人，啥时候都不是包袱，用好了皆是财富”。他毅然对“奔马”进行重组，并制定了“三步走”的发展战略：第一步，对原有产品换代提升，使企业迅速恢复生产；第二步，细分市场，对产品结构进行调整升级，在短时间内开发生产出了适合于城乡接合部使用的低速汽车；第三步，与国内外知名企业和研发机构合作，提升企业自主创新能力。

楚某的责任心、英雄胆识和“三步走”战略，举重若轻地让“奔马”一年一个新台阶：重组次年便实现销售收入2.6亿元，2004年达到5.8亿元，2005年首次突破10亿元，超过重组前公司历史最高纪录的3倍。同时，低速货车和三轮汽车产销量双双居河南省首位，在全国同行业排名分别上升到第五位和第三位。

奥秘之二：顺势转型，产品创新——紧扣新农村建设需要，首创全国多功能水车和沼气工程专用车，市场占有率双双超过80%。

不少企业家，只顾生产、经营，不问或少问政策和形势。而楚总和奔马，他们对政策的学习是学到骨子里，并付诸生产经营实践的。

2005年以来，国家发布一系列政策，强化节能减排，打造低碳经济。楚总敏锐地意识到，这预示着奔马生产的低速汽车产品市场空间将日益狭窄。

产品转型，时不我待！但是，转型，向哪里转？如何转型？

基于对大势的研判，他们发现，中央提出改善农村人居环境，建设社会主义新农村，而我国广大农村消防体系尚不健全，农村火灾占到整个火灾总数的75%；城市消防车由于路途远、路况差等原因，往往错过扑救良机；普通专业消防车每台售价至少在10万元以上，每年还要支付数目不小的人工费和车辆维修保养费，且取水不便，于广大农村地区来说，既不经济，也不适用。

楚总果断决策，在全国范围内率先研制开发了适应我国农村特色的多功能水车。该产品广泛适用于小城镇、乡村、工矿企业、偏远山区以及取水不便的乡村公路间进行消防灭火、环卫清洁、园林绿化、排涝抢险、路面养护、墙面保洁、疫区消毒作业，并申请了18项专利。该产品一经推出，立即引起社会各界广泛关注。河南农村消防工作经验在全国推广。

尝到新农村建设甜头的奔马人，又把眼光投向挖掘农村市场新需求上。

2007年初，结合农村沼气推广使用过程中进出料困难、普及率极低的实际和沼液沼渣运输、处理的需求，奔马公司采用泵体分离、真空干燥、自动防溢、自吸粉碎、远程喷洒等技术，在全国率先研发了适合农村沼气工程服务体系建设的专用装备——农村沼气工程专用车，并申请了16项国家专利。

这种专用进出料机械，可以有效解决人工清理沼液沼渣的诸多不便，解决“沼气好用、沼渣难清”这一制约沼气推广普及的瓶颈问题，可以增加农村沼气用户收入，使沼气用户通过提供或者享受有偿服务而获得实实在在的利益。

奔马多功能水车和沼气工程专用车面世，迅速叫响全国，国内市场占有率双双突破80%，推动了农村消防体系和沼气工程服务体系建设进程。在2008年、2009年金融危机中，奔马逆势而上，保持稳健快速发展势头。当一些企业因订单不足大幅裁员减薪时，奔马公司大量招工，累计新增员工600多人，以应对日益扩大的生产任务。

奥秘之三：自主创新，造势升级——在国家8大类专用汽车生产资质中，奔马公司拿到5大类，进入专用汽车和新能源电动汽车制造新领域。

早在开发多功能水车和沼气工程车之前，奔马就已经踏上了转型升级之路：2006年底，新推出年产30万辆新能源电动汽车项目；2007年，组建森源奔马专用汽车有限公司；2008年，在长葛市产业集聚区征地600亩建设新厂区，为企业转型升级做足准备。

奔马新能源电动汽车项目以河南省加快新能源电动汽车产业发展、提高汽车综合竞争力为契机，借助森源电气拥有的高科技控制技术进行机电合作，开发出了智能化控制系统，对纯电动汽车实现了拨挡变流技术和自充电技术，对混合动力电动车实现了油电混合动力自动切换技术的突破；开发出了智能化自动控制变速系统，使纯电动车和混合动力电动车续航里程显著增加，在控制系统、充电系统等关键技术方面取得重大突破，拥有10项自主知识产权的专利技术；建成了以河南森源集团郑州高科技产业园为依托的新产品研发基地，以奔马新厂区为依托的产业化生产基地和国内最长的电动汽车生产线，相继研发出了电动城乡支线公交车、旅游观光车、环卫保洁车、垃圾清运车、消防巡逻车、移动警务室等6大系列新产品；自主研发了适合公安部门“三警合一”新型警务模式的电动移动警务室。

奔马公司完成了ISO9000国际质量体系认证和ISO14001国际环境体系认证，通过了国家专家组现场审核验收，在2010年底拿到了国家8大类专用汽车中的专用货车、专用作业车、通用货车挂车、其他挂车、特种作业车等5大类生产资质。

奔马公司投巨资新建了13万平方米的现代化生产厂房和省内一流的综合生产线，购置了巨无霸龙门加工中心、激光切割机、数控折弯机等一大批专用数控加工设备，聘用了业内知名专业技术人才，组建了高水准的专职研发队伍，实现了由单一的罐式车品种向水泥搅拌运输车、水泥高压泵送车、重型工程自卸车、汽车起重机、汽车随车吊等多个品种的扩展，其满足全国新农村建设、安居工程建设、水利基础设施建设需求的中小吨位汽车起重机产品的销量，跻身全国同行业第五位。

对于未来，随着国家“十二五”发展规划全面落实，中原经济区建设全面提速，西部大开发全面推进，东部优势产业逐步向中西部转移，这是奔马公司必须抢抓的机遇。在这个机遇面前，交通运输、市政设施、水利工程等一系列工程项目纷至沓来，必将极大刺激专用汽车产品的销售。交通项目会为吊装筑养路机械、土方运输机械、混凝土机械迎来发展机遇；资源开发刺激矿山、工程车辆等设备需求；工业建设对专用汽车需求量相当大；大吨位汽车起重机、履带式起重机、混凝土搅拌车、泵车、拖泵等广泛应用于各类工程中；矿山、运输、物流等机械设备，也必将因工业项目建设得到极佳发展机遇；以汽车起重机、混凝土搅拌运输车、水泥高压泵送车、重型卡车等为代表的工程机械，无疑是其中的佼佼者，这是奔马公司未来3～5年销售收入达到100亿元的“掘金点”。

4.解析信息化与工业化如何融合——看工业设计如何改变人们的生活

“这个东西挺有意思！”一个头发花白的老者，面带微笑地站在一辆两轮支撑的智能平行车上，一边好奇地试探着前行与转弯，一边赞不绝口。在“信息化与工业化融合成果展览会”工业设计展厅内，实物模型、系统仿真、实时演示、交互体验等方式，使参观者可以充分感知和互动。智能机器人、平衡车、全自动种菜机、智能交互式家庭电器、警用相机等参展项目，生动形象地展现“两化”融合的先进成果和典型案例。

（1）工业设计开启人类智能生活。可以实现温度、光照、湿度的自动控制。光是模拟太阳波长的，放在地下室也照样能生长。它还是个天然的氧吧，可以释放出氧气，净化室内环境。将来我们还会利用APP技术，让用户在办公室就可以控制它，并与朋友分享你的种菜成果。在未来的时代，用户会变得特别忙。我们需要一个综合的信息系统来管控家庭内外的环境，最终要达到的目标是实现家庭生活的智能化控制。我们总共开发了六大产品，都是通过无线通信连接起来的，它可以通过手机、iPad实现电视画面的自由控制。这些，都是通过设计来实现的。

随着现代科技的发展、创新形态的嬗变，人类社会已经进入了4D时代。在数字化与信息化交互的今天，工业设计正在经历一次阵痛的转型，智能化、交互化成为人类生活的必需，也成为工业设计的关键词。

（2）设计是把技术变成商品的重要桥梁。科学家发明电炉丝很不容易，有人把它设计成电炉，可以卖30块钱。后来有人把它设计成电饭煲，卖300块。再到后来，有人设计了可以定时、预约、控制软硬度的电饭煲，可以卖1 000块钱。还有一个企业很倒霉，它制造的电炉丝发黑，技术不过关，按道理就得关门。但设计师说，我把它包到毯子里去好了。就这样，一个很差劲的技术经过一个设计，把它用到一个合适的地方，便打造了伟大的电热毯产业。设计可以为各式各样的电炉丝创造各种各样的机会，从而提升产业的价值，用来改善我们生活的质量。这样的产业升级跟技术没有任何关系，全是设计带来的价值。一个电饭煲拿不到诺贝尔奖，但它真正改变了人类的生活方式。

然而，设计虽重要却离不开核心技术。有人开发了一个核心智能化系统，叫做“多行业嵌入式技术”。拥有了这种核心技术，再通过合理的设计，就可以把它变成割草的、扫地的、清洗游泳池的全自动机器。只要你想得到，它就可以装到任何产品当中去。很多人希望工业设计能够点石成金，虽然工业设计很重要，却不是唯一重要的。工业设计能够解决从1～100的问题，但是从0～1还是需要产品的基本属性来说话。

产品必须具有基本的功能，比如冰箱应该是能够制冷的，电路电脑板应该是很可靠、很安全的等等。这些东西有了之后，工业设计才能够帮它提高附加值。反过来讲，如果它本身质量很差，虽然做得很漂亮，用户买了之后也会觉得它金玉其外败絮其中，反而不是件好事。所以，设计要以产品创新作基础。

（3）信息化时代催生工业设计转型升级。在中国传统产业转型升级的过程中，工业设计很重要。然而，工业设计这个产业本身要实现转型，才能完成这个任务。要从单纯的外观设计，向更综合的功能创新，服务创新方向发展。现在已经步入了4D的信息化时代，产品也需要融入时间、情感等因素，这也是大力推进“两化”融合的原因。我们要看到未来的发展趋势。国际上已经在朝科技设计和服务设计的方向发展。服务设计就是跟信息相关的，比如用户体验的交互，APP软件等等。真善美是人类所有行为的终极指向。以前的艺术设计只关注人文和艺术之美，没有关注真，离技术远了一点。但搞纯粹科学的，又缺乏一些人文之善和艺术之美。这就回答了钱学森所说的，为什么我们培养不出大家。

自然科学和社会科学这两大科学推动世界的进步。从现在起，一定要加上一门设计科学，同时兼顾科学、道德与美学，这几大科学形成共同作用。苹果公司最大的优势就在于“设计为了你”，苹果的成功就是一种真善美的和谐发展。我们开发这些产品，终极的目标是要让这个世界变得温暖，这就是设计的力量。它在提升了产业的同时，又改变了生活的质量，同时又让这个世界温暖了很多。未来的社会需要让这个世界变得温暖的设计人才，而不是让这个世界变得越来越高科技、越来越冷漠的设计者。设计，改善人们的生活。

（九）美国、德国、日本、中国的管理差异比较

1.美国企业的管理模式：激励（以个人为主导）＋实用性绩效

第一个实现经济赶超的国家当属美国，大约在1880年的时候，美国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国，从而成为世界最重要的工业生产国家。美国不仅没有大规模向外输出商品，反而还在大规模地接受来之于世界各地的移民、特别是来之于欧洲的移民。由于美国人的多样性，就形成了美国企业的管理模式：激励（以个人为主导）＋实用性绩效。

因为美国是个移民国家，美国社会崇尚个人主义，所以在企业里面也崇尚个人主义——企业强烈的个人奋斗精神＋管理创新。在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。像靠石油起家的约翰.D洛克菲勒、汽车大王亨利.福特一世以及微软公司创始人比尔.盖茨等人，都是家喻户晓的。美国式的个人主义，引发了企业管理文化中注重实用和务实的精神气质。任何一项发明或发现是否被企业接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效用。所以，在美国就产生了在家里就可以上班的现象。美国企业管理看中的是个人给企业创造的价值。说白了就是：不管你用什么方法，我企业都不管你，只要你能够完成你的职责就OK了。这就是美国管理的第二条：美国社会文化中的个人主义和务实精神，反映了美国人的文化价值取向。这种价值取向反映在企业管理中，就形成了美国企业管理文化的实用主义特点。如微软（中国）有限公司的总裁高群耀博士在企业家世纪论坛上说过：网络创造了一个创新的模式。

对这些摸不着看不见的东西，如何去管理？产生的价值如何估量？产生这样的价值的人的业绩如何考核？技术创新很重要，管理创新更致命。都说明了创新在美国企业里面的重要性，而创新是和个人奋斗又是分不开的。那么，创新结果又是怎么评价呢？就是看市场的反应。美国人的性格决定了企业创新要注重实用性。

所以，美国企业的管理不管是个人英雄主义还是绩效实用主义，都强调“松散”个人主义管理，认为“松散”个人主义是对员工的最好激励。而绩效考核，则特别注重实用性。

2.德国企业的管理模式：核心技术＋严谨质量

继美国之后在经济上实现赶超的是德国。到了1913年，德国在世界工业生产中所占的比重第一次超过英国而成为世界第二大工业生产国。与美国不同，德国的崛起曾经给世界带来了巨大的不幸。德国企业管理模式：核心技术＋严谨质量。

这要先从德国人的性格说起。德国人讲求踏实，万事都从诚实可靠着眼。以他们的房屋建筑为例，虽然在式样上并不美观，但朴实无华，整齐大方。每一种材料，如玻璃、锁、铰链、搭钮、开关、灯罩、窗帘、衣架等细微的东西，都坚实稳固，毫不马虎。他们宁可失之笨重，也极不愿敷衍潦草。德国的公园、车站以及其他公共场所用以装饰的铜像，多半是狮子、马和肌肉结实的男人，这都是德国民族性格的写照。

①严谨的质量：德国人善于把民族的文化转嫁到企业管理上来。德国的企业管理，员工的工作态度是非常严谨的。在国际市场上，德国制造和德国标准通常代表着高品质，是消费者可以完全信赖的。在这方面，就连一向以高品质取胜的日本人，都不得不甘拜下风。

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。

西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。比如西门子，他们有自己的培训学校，每年各子公司都会选择5个人去德国培训，培训期是2年，培训结束后发相当于中国大专文凭证书，费用全部由公司出，回来以后才能任德国技师，工资晋升50%，在公司服务8年才可以离开。这就是德国特有的技师制度。

②德国的技术：德国的技术主要体现在研究开发上。就是集中优势力量，深入研究有限领域，从而产生非凡的独创性和独特性。技师制度和研究开发中的独创性，是德国企业通常采用的两种方法，也是德国经济持久强大的根本原因之一。

3.日本企业的管理模式：日本人的团队＋培训

日本与德国经历相当。但是，日本真正的赶超与崛起是在上个世纪的70年代。1971年，日本工业生产在世界工业生产中所占的比重为5%，首次超过英国与法国。日本企业的管理模式是：日本人的团队＋培训

①日本人的团队精神：在日本，虽然目前企业已经改变了以前那种终身服务制度，但是，日本人一般都会在企业服务完终身的，这是他们企业文化所致。

日本企业强调整体取胜。他们能够在较短的时间内将企业的整体带入组织发展的第二阶段。企业组织整体进入一种默契配合的阶段。在整个企业中，形成了一种员工之间无意识的默契配合，从而使整个组织的效率最高。可以这么说，日本人不一定比我们中国人优秀，做事情也没有中国人灵活，但是，他们的团队合作，绝对是新的魔幻组合。

日本的全面质量管理，就是让每个员工都参与到企业的各方面活动中，参与到所有企业工作环节的改进和提高之中。通过这种方式，让每个员工都加入到组织中来，形成一种整体的配合和协作！

日本的企业非常讲究整体，不突出个人的作用。他们讲求团队与组织整体的成功，讲究为了组织整体而牺牲个体，这既是日本社会的风气，也是日本企业最核心的企业文化。正是这种对组织整体的认同，使日本企业在战后能够快速崛起和成功。

②日本企业的培训制度。在日本企业里，你一入职（当然是级别相当于工程师级别）就会有出国培训的机会。一般他们会和你签订3年合同。日本岛津仪器在中国的工厂，对员工就是这样的：一是重视员工培训。在面试的时候，他们一般不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。进企业后一般会和你签订3年劳动合同，在第二年的时候根据你的表现，一般会送到日本培训2～5周。这就给了员工一个发展的机会，这也是留住员工的重要一点。日本公司一般还会从学校里面直接进实习的学生，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。他们对学生的综合素质要求也比较高。二是注重内部提拔。在日本企业里，当有一个新的工作岗位空缺的时候，一般会尽量培训已有的员工顶替，通过内部调节来满足需要。在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。

4.中国企业的管理模式：灵活

中国人做事情的灵活可以说是在世界都是出名的。有一个笑话：在俄罗斯开车，一般超速等会被罚款，相当于中国人民币200元。当年中国很多人到俄罗斯做生意，有一次中国人开的车子因为超速被俄罗斯交警示意停下来，中国人就直接把100元钱塞到了交警的兜里。这个笑话，说明了在制度面前中国人很会去钻空子。在中国明清时期，徽商在我国历史上大约存在了400余年，徽商以其采取灵活的资本运作方式，善于开拓市场，以德治商，讲求信誉，善于开拓名牌产品，使其贸易活动领域遍及全国各地，其商品曾远销到世界市场并大受欢迎。中国作为一个具有5000年文明史的大国，中国企业管理模式的灵活和我们的包容文化，为全球化时代的中国，超越其狭隘的民族主义，以更理性的态度对待西方文明创造了条件。我们要在继承儒家文化等优秀传统的基础上，接受西方的科技文明，接受西方健全的个人主义，在我们传统儒家思想精神之上，注入自由、创新的因子，使中国真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。

在这里，我要提醒企业，每个企业的管理都有自己的特点，一定要因时因地因阶段而定。他山之石可以借鉴，一定不能照抄照搬，任何先进的方法，都有其适合的人群。适合就是最好的。在哪座山唱哪首歌，有些事情急不得，要有阶段论、过程论的观点，欲速则不达。最近微信圈有个“读完总裁班，公司终于垮了”，传的人很多，就是提醒大家要实事求是，有些阶段是跨越不过去的。一定要因地制宜、因时制宜、因企业制宜。要研究制度执行机制，不能让人人都当老好人，不能让制度成为稻草人。要学会把复杂问题简单化，要管用，要好记、要好操作。