科技人员创业要成功，必须正确认识科技人员和企业家的区别，只有不断换脑筋培养企业家的素质，才能走出困境，做强做大。人们总认为，敢于下海创业的科技人员，思想观念一定也是全新的了。其实不然，要在市场经济的大海中学会游泳，还得不断地换脑筋。在改革开放中，科技人员下海创办企业的发展史，实际上就是一部观念更新史。

现实中，有一个十分耐人寻味的现象，有些国家支持、政府出资、专家领办、人才济济的科技型企业，常常发展得坎坎坷坷，不能尽如人意。而一些农民出身的企业家，租个厂房，买来设备、引进人才，就大胆的干了起来，没有几年，就成长为令人耳目一新的高科技企业；那些没念过大学，甚至小学都没有毕业的农民企业家，也摇身一变成为在国内外同行业中举足轻重的科技实业家。据了解，科技人员创办公司的共同点是对技术的追求，他们往往是从技术的角度出发，考虑的是产品的设计、样式，并预估可能产生的经济价值，但一般不会考虑成本问题，仍然用的是科技研发的思维。然而，企业运营和科技研发的差异很大，如果他们用这样的态度来经营企业，都会亏。通过对科技人员创业和农民企业家创业的分析，发现有几个差异：

1.决策胆量的差异。农民企业家对项目的决策，主要因素来自市场。而专家们对于项目的决策，常常是从技术入手。当国内干式变压器技术还远没有过关之时，从未搞过强电的农民企业家卢某看到了干式变压器在国内外的市场前景，就敢于大胆请缨，为顺德创办了第一个特种变压器厂。当时的决策，连国家电力行业的领导都觉得悬，许多专家更是持怀疑态度：小小的顺德能生产出高科技的干式变压器？身为厂长的卢某当时几乎对于变压器技术一窍不通。然而，不足5年，该厂引进了世界最先进的技术设备，荟萃了一批能打善战的科技人才，生产出了国际一流水平的干式变压器产品，产品几乎占领国内市场的一半，并且远销海外，产值、利税、劳动生产率、员工收入均居全国同行业之首。这样的例子还有很多，我的两个朋友5年前同时创业。农民朋友手中有100万元，就敢拿50万元去拿地，敢做1 000万元的工程。而科技人员手中有100万元，却1亩地都不敢拿，只敢做80万元的工程。如今，农民朋友已经拥有土地400亩、拥有资产1个亿；而科技人员仍在租房生产，拥有资产1 000多万元，两者相差近十倍。最近，我又引进一个搞机器人的谭×，拥有机器人制造的核心技术，拥有海信等大客户，但确具有科技人员创业怕这怕那、犹豫不决的性格，几个月过去了，内个发起人的意见都还未统一。实践中我们发现，很多因技术论证、久争不下而丧失市场的高科技项目，许多科技人员创业，只闻其声，未见行动，久拖不决，吃亏就在于缺少卢某“干起来再说”的胆量式思维。

2.解决技术难题的差异。在一些专家创办的科技型企业里，总经理常常就是总工程师、总设计师。这类企业不仅生产高科技产品的关键技术由老总掌握、就是技术调试这样简单的活，也常常都是老总亲自操刀。这其中自有不可替代的优势，但重要的缺陷就是在面对技术难题时，专家们常常是从自己掌握拥有的技术程度去判断、去解决。在不知不觉中，形成了个体小生产式的技术运作。而企业家在面对技术难题时，由于他不懂，首先想到的就是以全社会的技术力量作为依托，在全社会范围内去寻求最好的手段解决技术难题，把技术生产过程社会化。因此，在沿海的一些成功企业里，人们常常发现他们引进和装备的都是世界最好的技术设备和技术成果。珠海有个李某，今年不足40岁，文凭不过初中，几年前他创办了一个特种玻璃厂，引进世界先进的技术装备，吸引了国内玻璃行业最优秀的人才，在珠海成功地兴建了亚洲最大的特种玻璃产业。他的短处是他不懂特种玻璃的尖端技术，他的成功很大程度也在于他不拘泥于具体的专业技术；他的长处在于他能够从全社会组织技术力量，攻下特种玻璃的尖端技术。而同样在珠海，有一位科技专家的某项技术获得全国大奖，他以这项技术创办了一个企业，开始还不错，但随着行业技术的突飞猛进，而他却迟迟走不出自己技术的圈子，以至于渐渐失去市场，企业日趋不利。要知道，自己否定自己是很困难的，尤其是科技人员。

3.营销策略的差异。产品的价格由价值而定，但在市场上，价格与价值表现并不同步。这一点，马克思有极精辟的论述。遗憾的是，读过马克思价值规律理论的专家，却常常在市场价格的游戏中失手，而那些并没读过这些经典论著的企业家，却玩弄价格于股掌之上，百无一失。

这是一个真实的故事。20世纪80年代中期，清华大学一位教授应邀到中关村某企业去负责技术开发。这位教授呕心沥血，查阅大量资料，经过无数次试验，开发了质量和性能都远远优于国内同类产品的新产品，而且价格还低廉。在向市场推出产品前，总经理先将主要技术创新点和产品申请了国家专利，同时以远远低于市场同类产品的价格向市场推出该新产品，总经理的这一做法，把这位负责开发的教授气得七窍冒烟，到总经理办公室拍着桌子大骂总经理不尊重知识的价值，玷污了这个高科技产品，要求总经理对这个产品重新定价。而总经理依然我行我素，根本不理会教授的抗议，仍然低价推出，气得教授不辞而别。不久，总经理仅对该产品外形作些改进，作为第二代、第三代、第四代产品推出，但定价却一代产品比一代产品高。不到两年时间，产品推出到第五代，除了外形有些变化、功能有些优化外，核心技术几乎未变，而售价却比第一代产品高了许多，远远超过了市场同类型产品。这时，总经理将那位教授重新请回公司，请到他的办公室，询问教授现在的售价是否体现了该产品的科技价值。这时教授才心服口服。总经理对教授说，如果当初我按照你的要求高价推出，大家一定不会来试一试。试都没有试，根本就不了解，他怎么知道你的好！不知道你的好，你有再好的性能都白搭。我第一代产品价格低，大家用了效果好，就会去用第二代、第三代，一代比一代好、一代比一代价格高，这是大家在日常生活中形成的惯性意识，不断的作些改进、就实现了换代升级，也就实现了逐步提价，让价格与科技价值逐步接近甚至超过，况且我还申请了专利对市场早就进行了保护。若按照你当初的想法定价，我们不可能像现在这样赚得盆钵满盈，而且可能早就垮掉了。

对此，我专门询问了总经理。他说：总工程师是以技术价值为产品进行的静态定价，我是以市场规律为产品进行的动态定价，效果自然就不一样了。至于“百万重金买一笑”的广告意识，“顾左右而言他”的灵活推销；“四海之内皆兄弟”的公关手段；“不在乎天长地久而在乎曾经拥有”的形象包装……这一切都为高科技产品插上了在市场飞翔的翅膀。虽然，这一切并不是“高科技”，但是，“高科技”却不能没有这一切。

4.运用银行资金方面的差异。科学技术要转化为现实生产力，其中非常关键的一个环节就是资金。这一点目前在经济界、科技界和企业家及科技人员中都达成了共识。但是，如何运作资金，这里所显示的差异不仅仅在金融手段、思维方式、还有心理素质。有不少科技专家创办的企业，他们常常挂在嘴上的一句话就是“滚动发展”，即“生产→赚钱→将赚的钱再投入生产→再赚钱，循环往复，滚动发展”。理论固然不错，但实施起来却经常失误。因为企业“滚动发展”的速度，远远赶不上新产品开发、市场变化的速度。常常是这一轮尚未“滚动”完，新的竞争对手就已经开始占领市场，当第二轮“滚动”时，已经失去了不少市场，以至于再也“滚动”不下去了。在市场竞争的战场上，很多企业家早已经从“打一枪换一个地方”的游击战争，升级为“集团军作战”的现代化战争，看准一个产品，马上进行高水准的、超前的技术开发，一旦看准市场，立即组织巨资大规模生产，对市场进行大面积覆盖，并利用各种宣传手段形成超强度的产品形象冲击力，铺天盖地而来、席卷全球而去。即企业集团化、生产规模化、市场国际化，领风气之先。

要做到这一点，就要动用大规模的资金。借贷、融资、股份、债券、基金……动用一切可能动用的手段，以企业为后盾，以产品为拳头，胸有成竹，志在必得。企业像吹了气似地飞快膨胀，销售额以亿元为单位直线上升，广告家喻户晓，产品炙手可热，市场如火如荼。他们不讲“滚动”，他们是“一步到位”，一个决策一层天，一个产品一层天。敢于负债经营、善于负债经营，不以负债为羞、不以负债为怯。把负债与企业的经营发展融为一体。年产值十多亿，最富的是他们；负债额几千万，最穷的也是他们。企业连年发展，规模越干越大，旧债未了，新债又负……同为一人，既富又穷，大反差，大起落，面不改色，从容自若，这绝非常人心理所能承受。其实大家想想计划经济时期我国“既无内债又无外债”，生产力极度不发达的苦日子，就会逐渐理解“金融运作”的意义，银行不仅仅是为了给人们存款，它也有向企业放债的功能。适度欠债，特别是银行的债是企业快速发展的前提条件，不愿意借钱发展，是科技人员的通病，企业是做不大的。

一个同学，当年他仅有1万元钱，他借了3万元共花了4万元买了一个铺面，拿到铺面后租出去就收入租金6 000元，就只欠了2.4万元，第二年收入租金1万元，加上其他钱，他就还完了欠款，那时那个铺面就已经涨到了7万元，如今这个铺面售价已经超过100万元。如果他当时不借那3万元，就不会有现在100万元的铺面，年收入10多万元的租金。因此，适度借债对企业发展壮大是有利的。借债有利息，但物价在上涨，只要物价上涨幅度大于资金利息，你就是盈利的。况且你的借债用于生产还要创造利润，创造的利润高于资金利息，你就是划算的。有钱大家赚，企业、客户、银行都有钱赚，企业就发展了。不与银行打交道、不借钱的企业家，是做不大的。这就是科技人员和企业家的区别。如下表：

表：科技人员和企业家的区别

5.管理团队的差异。科技人员和企业家在企业管理上有很大的差异。科技人员从创业者到企业家，距离有多远？创业者是做事，企业家是用人。创业者是个人，企业家一定是一个团队。创业者强调个人英雄主义，企业家一定会借力、要鼓舞团队的士气。所以，创业者常常是自己埋头干，最多带领10来个人干，用情感进行管理，组织架构是模糊的，制度是随意的，团队很难过50人；企业家虽然自己也干，但更多的时候是指挥别人干，用制度进行管理，制度是相对健全的，组织架构一般是清晰的。创业者是一对一的安工派工，出门一把抓，回来再分家。企业家也会一对一的安工派工，但更多的是用会议安排检查部署工作；工作上也强调配合，但一般职责明确。所以，科技人员创业是干事，是自己一个人埋头苦干。企业家创业是用人，是鼓舞士气，带领并指挥一个团队干。(www.daowen.com)

6.对好项目与好理念、好团队认识上的差异。科技人员把好项目摆在至高无上的位置，认为有了好项目，就什么都有了。企业家把选对人放在突出位置。项目的好与坏，关键在人。同一个项目，不同的人、不同的团队就会有不同的结果。双流的洁尔阴，在很多人的眼中，他不是好项目，但十多年了，每年给双流的税收都在几千万元。美国的铱星，人人都说是好项目，高科技项目，结果却失败了。所以赚钱就是好项目。项目赚不赚钱，关键在人，关键在创业的人、创业的团队。双流有一位世界人造石头的发明人，他的项目个个是好项目，但他每年的收入就是几百万元。而他的徒子徒孙，用他的技术成长为亿万富翁的有几十个。所以，好理念、好团队强于好项目。好团队一定是个能力互补的团队，是一个拥有共同志向和爱好的团队，是一个心理透亮、明事理的团队，是一个把规矩定在前的团队。好团队一定有一个主心骨，有一个出现分歧能够最后拍板的人。

7.对创业与宏观经济环境认识上的差异。科技人员常把失败归咎于宏观经济环境不好，不愿从自己身上找原因。企业家认为创业与宏观经济无关。宏观经济好，创业有失败者；宏观经济差，创业也有成功者。善于从自身去寻找创业的动力。所以，创业与宏观经济无关。创业要成功，一要调整好心态，控制好情绪，始终处于亢奋状态；二要做到坚持，顺利时坚持，困难时坚持，实在坚持不住的时候，再咬牙坚持一会儿，创业可能就成功了；三是要讲究方法：①通过创新从市场找利润；②通过研究财税政策从税收中找利润；③通过申请政府项目从项目资金中找利润；④通过知识产权营运增加利润；⑤通过完善制度加强管理增加利润；⑥通过“互联网+”增加利润。这些方法中，通过创新从市场寻找利润要放在特别突出的位置。创业者一定要亲自跑市场，要把80%的精力用到市场。四要注意人脉、经验、项目。选择自己熟悉的地区、熟悉的项目创业；先就业积累经验再创业。五要形成自己的核心竞争力，掌握定价权。

8.在处理自己找钱和银行融资关系上的差异。由于目前银行的体制和金融的特殊魔力，企业家融资一定要立足于自力更生，立足于通过创新从市场上找资金。一般情况下，在企业没有足够的固定资产抵押的情况下，从银行融资是比较困难的。企业家都有清醒的认识。而创业者多数希望政府和银行协助自己解决资金问题，在这方面花费了很多时间和精力，常常无功而返。锦上添花，嫌贫爱富，是银行的基本特征，因此，创业者一定要清醒的认识到这一点，不要为此浪费太多的时间和精力。并在发展时一定要冷静：一是扩张时要冷静；二是发展多元化时要冷静；三是发展工商股东时要冷静；四是股改上市时要冷静。

其实，科技企业家应当具有四个头脑：业务头脑、管理头脑、商业头脑、政策法律头脑。最迫切的是在思想上创新，必须敢于承担风险，并能化风险为机遇。这第一需要能力，需要系统创新、国际管理、资源配置、战略规划、团队的驾驭能力；第二需要素质，要为理想而兴奋、为创新而学习、为成功而坚持、为做大而容人；要树立有钱大家赚的思想，吃独食是做不大的。第三需要好的事业环境；第四需要好的人才培养环境。《追随什么领导》一书中说：一流管理者：自己不干，下属快乐的干；二流管理者：自己不干，下属拼命地干；三流管理者：自己不干，下属主动的干；四流管理者：自己干，下属跟着干；五流管理者：自己干，下属没事干；末流管理者：自己干，下属对着干。科技人员创业，要常常问自己，属于哪类管理者，争取成为一流管理者。

什么是管理？不同的专家有不同的定义。针对科技人员创业管理，我认为管理就是有效的组织实施，管理就是健全机构、任命干部、制定制度、善于授权、各司其职。管理就是定规矩、发文件、开会、作动员；管理就是赏罚分明，该奖必奖、该惩必惩；管理就是激发激情、科学有效有序的组织实施，井井有条、忙而不乱。管理就是一种平衡，就是把握好度。管理提高劳动生产率，管理提高企业效益，管理就是生产力。管理者就是领导，既要领（带领、引领）又要导（疏导、引导）。管理者要多听别人的意见，先把疑惑问题放一边，对其他有把握的事情也要谨慎发言，这样就能减少过失；多看别人的做法，对搞不清楚的暂时搁下，对其他有把握的事情也要小心行事，这样就能减少后悔。管理者要谨言慎行，说有把握的话，做有把握的事，以减少失误和遗憾。那些刚创业的科技人员，怕开会怕讲话、怕定规矩怕伤人、当好好先生好说话，固执己见，听不进别人意见，都不是一个称职管理者的表现。

一个企业要搞好，需要大家齐心协力，光靠老板一人肯定不行；但一个企业要搞垮，一个老板就足够了。想创业的朋友首先要问自己是否适合创业，是否具有创业者潜质。首先要有团队的经营与合作能力。越来越多的人提出好的创意，但是能够坚持付诸实践的却不多；其次要有搜索资源的能力，如搜索客户，搜索厂家，把握商机的能力等；还要有网络营销以及和媒体合作的能力。现在这个时代，离开网络，品牌很难一直活下去。

一个人的性格特征决定了你是科技人员还是企业家。比如我就是一个怕担风险、谨小慎微、心太软、喜欢过安稳生活的人。这种性格特征就只能当谋士，就当不了企业家。技术只是支撑一个企业的命脉之一，要把一家企业撑起来，光有技术是远远不够的，管理也是其中重要的手段。因此，“创业教授”要争做“CTO（首席技术官）”，而不要做“CEO（首席执行官）”，要当小股东而不要当大股东。科技人才大多数都是没有市场经验的，不懂管理，不懂营销，如果成为企业的最高执行官，企业的大方向很可能会走错，CTO应该是科技人员创业的最佳位置。

由于科技人员和企业家的区别，因此，实验室技术要转化为成熟的工业技术和商品还有很长的路要走，并要跨越两个“死亡之谷”：一是从技术到产品，实验室技术能否经得起批量生产的考验，主要包括技术和产品标准的确立、规模生产稳定性和成本竞争力；二是从产品到商品，主要涉及用户需求、市场策略和商业模式等众多挑战。跨越这个“死亡之谷”，一般创业者要两年左右时间。只有市场培育出来稳定了，这个“死亡之谷”才算基本结束。

很多企业不愿转化实验室技术，习惯于引进模仿，承接转化能力偏弱。这既与政府过去倡导以市场换技术，走拿来主义之路的导向有关，也与知识产权保护不力有关。要想摆脱来料加工、跟踪模仿的老路，需要科技人员和企业家转变观念、各自往前走一步，科技人员往“下”走一步，将实验室技术发展为工业技术；企业往“上”走一步，理解并帮助解决转化过程中的各种问题。

产业转化过程可以概括成“人才→知识→技术→产品→市场→规模化市场→服务于社会”这一链条，其中从技术到产品再从产品到市场是很难跨越的两道坎。从样品到商品有漫长的路要走，科技人员要成长为企业家，同样有漫长的路要走，科技人员要向企业家学习，不断的革自己的命。只要科技人员具有了企业家的胆略和气魄，加上自己的知识和成果，想不发展都难。