4.3.1.1 德勤的人才战略

（1）实施工作调动计划，培养全球人才

德勤全球现有182，000 人，德勤计划在三到四年内将员工数量增长至250，000 人。面对全球大的经济形势不景气状况，很多企业在减裁人员的时候，德勤却在扩招人员。对于德勤未来关键的增长定位于亚洲的中国和印度。未来德勤在中国招募的新员工人数大概会是每年5，500 人左右。德勤将侧重在培养未来新的领导人，使他们具有全球视野和全球多元化经营技能。在德勤内部有一个工作调动计划，这些项目都是为那些年轻的、有才华的、将来可能会成为合伙人的员工所设置的。它的主要形式是将年轻的、有领导能力的员工派往不同的国家去工作。这样做的目的就是让这些具有领导才能的优秀员工能够充分地暴露在不同的文化和不同的工作环境中。员工可以在网站上根据自己的意愿去选择他们想要去的国家，公司希望这些具有领导力的优秀员工能够在德勤全球的网络中，确保优秀人才不会流失。

（2）适应新一代员工需求，施行弹性工作时间

德勤希望以后聘用的员工是两种：一种是海归，曾经受过国外的高等教育；一种是自身比较有潜力的优秀员工。德勤会将他们派往其本国以外的其他国家，希望他们能够获得在国外工作的经验。另外，在德勤的组织内部，年轻的员工数量越来越多了，他们对工作的期望值是非常高的，德勤努力做到使工作职位设置得更加适应这些年轻人的期望，比如，德勤会根据“新一代”的需求设计一份工作。一般年轻人希望工作时间比较灵活一些，德勤就设计一个弹性工作时间的职位来满足他们的期望。

4.3.1.2 德勤的创新文化

（1）下放权力，让员工养成创新的习惯

德勤公司内部是非常鼓励员工有自己的创新思维和创新举措。德勤把创新看成是需要通过独立思考才能培养起来的一个习惯。为了培养员工的创新习惯，德勤授权给员工，让员工有权力去实施他们的创新。只要能够改善日常的工作、提高日常工作的效率，这在德勤看来都是创新。所以，德勤鼓励员工跳出思维的惯性去思考，允许年轻的员工犯错误。不管创新效果好不好，德勤都会给他们实现创新的机会，让他们在错误中积累经验。

（2）社交媒体已成为创新的一部分

社交媒体现在对于企业的创新已经越来越重要了，它已经成为创新的一部分。有人可能会通过发微博、微信抛出一个问题，社区里短时间内就会涌现出众多的答案。大家在这个微博的平台上会去分享一些最佳措施，一些新的想法，德勤把这看成获得创新的非常有效的办法。公司鼓励员工应用社交媒体抛出问题、获取多个方案，把这个平台作为激发创新的一种非常有效工具。(www.daowen.com)

4.3.1.3 提高客户价值

（1）保证高质量服务

德勤75%以上的业务都来自于老客户。德勤在服务客户的时候，首要目标就是确保给客户提供的服务是高质量的。在德勤内部，有专门的行业构架，对于不同行业的客户，德勤让最具有洞察力和独特见解的行业专家为他们提供服务。比如，对于银行客户，德勤就会请金融行业内银行方面的专业人士为客户提供专门服务。德勤虽然叫会计师事务所，但目前咨询业务已经是最大的业务部分。德勤年报显示，2017 财年，全球的审计业务收入仅同比增长1%，咨询收入同比增长10.2%。德勤经常通过服务热线给客户提供咨询，比如说企业风险管理资讯、企业财务咨询等。德勤有着行业类别非常清晰的网状管理结构，这足以保证在给各行各业的客户提供服务的时候都能够很好地满足他们的需求。

（2）持续给客户带来新的附加值

德勤持续地为客户提供有增加值的服务。比如客户需要出审计报告或风险管理的报告，德勤把这看成是客户的最低要求，德勤会尽可能地为客户能够提供更多的管理咨询文件。其次，德勤对客户的任何需求都要做出及时的回应，如客户的邮件、电话，德勤都是以最快的速度恢复。再次，德勤要赢得比较高的客户满意度，让客户觉得公司很在意他们。德勤的客户和市场部每年都要做客户对公司评价的调查，内容有对公司服务满意度怎么样、对公司的服务还有没有更高的期望等，调查统计后，针对客户特别是战略型客户作出进一步的服务改进。

4.3.1.4 德勤的创新中心

2017年3月，德勤在上海成立了创新中心。中文名为“勤创”的绿色体验式空间，在全球范围内被德勤称为Greenhouse，位于上海五角场创智天地的一座办公楼内，主体由遍布绿色植物的演讲区和三大讨论室组成。

“实验室”是在讨论室中进行最频繁的活动，也是勤创空间最重要的内容，包括创新实验室、数字化转型实验室、首席高管实验室等10 个分类，目的是为了给客户提供“不一样”的咨询模式。传统的咨询模式是按甲方的需求，乙方提供方案，而新模式是通过勤创空间，结合公司内部或合作方，比如初创公司或技术公司，共同产生一个有利于发展的方案。实验室的运作方式经常运用“头脑风暴法”，以数字化实验室为例，曾有客户公司在原有领域遇到增长瓶颈，希望在新的应用场景上寻求突破。德勤召集了40 位参与者进行讨论，包含客户内部团队、所设定场景的相关人员、消费者及行业生态圈关系人。“实验室”的执行方式分为三个步骤，首先，在项目开始前一个月，分析客户现阶段和未来的消费群体，对其进行画像，再通过数据分析和讨论，得出可能的需求偏好。第二步，在“实验室”开启后，40 位参与者将分为3 个小组，分别扮演不同消费群体及上下游合作伙伴，并将场景分为6 个关键区域，以及消费者可能发生互动的39 个关键时刻，逐一发掘对应的关键需求及背后的心理原因，设计方案雏形。下一步，“实验室”将真正的目标消费者引入，对方案进行讨论，形成可执行的最终方案。2017年，这样“实验室”式的咨询先后进行了40余次，除了酒店业，还涉及到新零售、智能支付、医药和汽车等领域。这个模式除了突破德勤的边界，在勤创空间的运营中，这也是发掘前沿趋势的好方式。

从客户的咨询需求出发，在最初的设计中，勤创空间仅有“实验室”一个内容，为了更贴合中国市场的需求，公司还加入了加速创新营、行业创新活动、资本联动等内容，为德勤提供了更多与技术公司和新创公司接触的机会。