在经济新常态环境下，企业一方面通过与同行竞争实现升级，另一方面，与上下游企业形成的紧密供需关系也会使得企业不断研发创新，最终实现升级。

3.3.2.1 知识密集型服务企业供应链上的纵向竞合方式

（1）通过合作研发实现服务创新

合作研发是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为。创新包括新的构思形成、新产品产生直至成功商业化的全过程，它始于研究开发而终于市场实现。合作研发传统上主要是指产学研的合作，但由于制造业创新的网络化，越来越多的知识密集型服务企业参与到制造企业的创新过程中，制造企业与KISI的合作也成为一个研究的热点，因此纵向链条中的核心企业既可以是知识密集型服务企业，也可以是高新技术制造企业。

罗炜和唐元虎（2001）总结了合作研发产生的主要原因有两点。一是企业可以降低成本，精简组织结构，提高对外界环境变化的灵活性。如果企业自己研发，则由于研发机构的内部化，不可避免地导致管理链拉长和管理机构的膨胀，进而使组织成本上升。企业通过外部市场交易的方式来获得所需要的特定的技术和知识密集型服务，可以使企业投入的专用性资产减少。二是由于溢出效应导致的企业对研发投资的弱化。特别是在知识产权保护力度不够的制度环境下，研发溢出的社会回报率远远高于私人回报率，技术的开发相对于知识的传播显得过于昂贵。因此，在市场竞争对企业产生研发投入的激励作用的同时，寻租现象也同时阻碍着单个企业对研发的投入，使企业没有足够的激励进行充分的研发投资。因此，越来越多的企业开始进行合作研发，而KISI以其高知识密集型、高技术度和高互动性的特点成为了企业合作研发的一个重要合作者。

熊彼特认为企业创新的五种情况是：引进一种新产品；采用一种新的生产方式；开辟一处新市场；获得一项新的供给来源；实现一种新的企业组织形式。在知识密集型服务供应链上，知识密集型服务企业的研发过程具有网络化特征，即研发过程中知识密集型服务企业不仅在内部能更好地实现各功能的平行作业和一体化，而且能广泛地同外部技术提供商、服务提供商以及客户等多个创新参与者进行协作。他们不仅利用本企业的研发能力与优势，而且通过建立广泛的战略伙伴关系，利用外部资源，凭借他们的研发能力，更加灵活地进行持续不断的创新。核心企业与供应商合作，可以获得新的技术设施、新的服务流程、开发新的服务；与客户合作，通过营销方式的创新，开发一处新市场，或实现新的企业组织形式。如在以银行为核心企业的服务供应链中，银行与互联网络、软件供应商合作，可以改进自己的服务流程，提供更多的网上服务；与专业广告公司、互联网络合作，可以实现新的营销方式，开辟新的市场。

具体来讲，知识密集型服务企业与上下游企业之间的合作研发过程可分为如下三个阶段：

①概念阶段

概念阶段主要围绕构筑服务创新的概念框架展开，主要完成服务创意产生、概念初步开发、概念检验、需求分析等工作。知识密集型服务企业服务创意产生通常有两种方式：一种需求拉动，即为了解决某特定客户的问题而产生的创新，这种方式的创意产生经常从招投标、客户的抱怨等开始；另一种是供给推动，即由于新的技术、新的理念、新的企业战略等推动下完成的新服务开发。这两类创新虽然构思起点不同，但其创新过程的环节却是相似的。服务创意会很多，但并非每个创意都具有现实可行性，这就要求对许多创意进行优选。新服务创意经筛选后需要发展成产品概念，即用有意义的消费者术语表达的精心阐述的产品构思。产品概念产生后要进一步检验其是否可行，由于服务产品概念开发和概念检验两个过程往往与需求分析密不可分，因此，这两个过程在有的项目中常常以需求分析的形式出现。

②发展阶段

发展阶段主要完成分析论证、运作设计和人员培训等工作，这一阶段对新服务的最终成型和传递至关重要。在新服务概念得到认可后，就进入商业分析阶段，对产品概念进行分析论证，在得到充分论证后，新服务开始由概念框架向具体设计和运作阶段转变。具体来说，该阶段是新服务全面的开发和设计阶段，需要将所有的利益相关者包括进来，包括顾客、前台员工和各职能部门（营销部门、技术部门、人力资源部门等），并将新服务概念进一步细化，并确定实施步骤，因此必须协调好参与新服务开发各方面人员的关系，使其通力协作，保证整个过程正常运转。服务本身生产和消费的不可分离性决定了顾客对服务的感知质量更多地来源于服务传递过程，而培训则是影响服务传递的又一重要因素，通过培训，员工和客户更加熟悉新服务产品的性能和经营细节，为服务创新能够更顺利交付和传递给客户作了充足的准备，使整个发展阶段更加完备。

③引入阶段

引入阶段主要进行服务评估、交付客户和跟踪改进等工作，是完成服务传递的阶段，也是服务创新的价值最终实现的阶段。在服务评估阶段，通过与用户沟通对服务方案进行检验，通过检验后交付客户，并对客户进行跟踪，根据客户需求对服务进行改进。引入阶段是服务创新区别于技术创新的重要特征之一，它的交付往往不能通过一次简单的销售完成，而需要经过繁多的步骤（如软件服务的引入），需要经过试运行、实施、调试、跟踪等一系列阶段才能最终完成。

经过产品创新，核心企业可以为客户提供所需的更多更好的服务；经过流程创新，核心企业可以降低运营成本，提高运营效率，最终提高自身竞争力。

（2）通过与下游客户合作实现市场深度扩张

在知识密集型服务供应链上，如果核心企业与下游客户形成战略联盟，则会出现双赢局面。对知识密集型服务的营销，为了提高利润链的价值，除使用传统的以产品、价格、促销以及分销（渠道）等4P为中心的活动以外，还应该形成以顾客保留（retention）、相关销售（related sale）以及顾客推荐（referral）等3R为核心的营销战略。

①顾客保留

顾客保留就是在最初的产品或者服务出售之后，继续与顾客保持积极的关系，从中获得源源不断的收益流。这股收益流会越来越大，因为不需要花费大量的资源对现有顾客开展“建立联系”的营销活动，给现有顾客提供服务比给新顾客提供服务更容易。

与制造业的市场份额与盈利能力的关系（根据1972年PIMS 的研究结论，他们认为在大型制造企业中市场份额与盈利能力具有重要而且直接的关系）不同，赖克赫尔德和萨塞在一组服务组织中检验市场份额与盈利能力之间的关系时，他们并没有发现这两者之间有任何关系。在寻找盈利能力其他决定因素的过程中，他们发现在服务行业中，那些具有较高水平顾客满意度的服务企业不但享有较高的盈利能力，而且从长期来看忠诚的顾客更有利可图。因此，在知识密集型服务供应链上，如果核心企业与广告商、下游客户形成合作联盟，不但可提高顾客的满意度，而且提高他们的忠诚度，增加他们重复购买服务的频率，则整个链条上的利润就会增加。如民生银行和光大银行，与大型商场合作，利用信用卡用户的短信平台，通过短信广告既推销了商场产品，又提高了信用卡用户的使用率，同时也增加了电信部门的短信业务。另外，如果发现信用卡用户在流失，则会通过短信提醒用户重新使用。据美国信用卡发行商MBNA的统计，在流失的客户中会有1/3 在接到提醒电话后重新使用该公司的信用卡。其次，对转回的客户，银行还会对他们实行一定的奖励措施，激发他们对银行的忠诚。另外通过与消费者的互动，银行还会获得顾客转到竞争对手中的原因，从而采取改善自己服务或相应的竞争策略，保持顾客的消费。

②新产品与新服务的相关销售

向老顾客出售新产品与新服务比向新顾客出售成本要低很多。因为向熟悉的顾客销售产品及服务不需要太多的营销推广活动、不需要进行新的资信调查并且可以节省大量的时间。因此，即使向老客户推销的新产品或服务价格稍低一些，向他们销售产品或服务所获得的边际收益也会更高。令人欣慰的是，老主顾往往在购买新产品或服务时还对价格不太敏感。通过与营销渠道商的合作，知识密集型服务企业可以通过互联网络（电子邮件）、短信、电话等多种渠道向消费者提供新产品与新服务的相关信息，在向顾客提供优质的服务的同时，提高了供应链条上的整体利润。

③顾客推荐

许多顾客在消费服务产品前，为了减少风险或得到优质的满意服务，首先想到的是向朋友、同事、亲属等征求建议。据美国消费者事务局（U.S.Office of Consumer Affairs）的一项调查，对服务满意的顾客可能会告诉周围的5 个人（不管他们是不是潜在的客户），而不满意的顾客可能会告诉11 个人他们的遭遇。虽然这些数据因为服务的不同而有所出入，但是它的确表明了顾客满意与否对市场扩散的影响。而企业为了留住顾客并提高他们的满意度而付出的努力对利润产生的最大影响就是这些满意的顾客向潜在顾客所进行的积极的推荐。

随着社会、经济、技术的发展，企业从3R中创造的利润水平会越来越高。在一些知识密集型企业如信用卡服务或者人寿保险服务中，短期内企业与顾客建立关系不会为企业创造利润。如在人寿保险行业中，公司把整个合同的销售佣金在第1年就支付给销售代表——这样就对销售代表产生不当的激励，变相鼓励他们使保单持有人在几年之后转向其他保险商。知识密集型服务企业应该从长计议，通过与营销渠道商合作，除了从广度扩大市场占有率外，还应不断挖掘顾客的深度潜力，提升自己的竞争力。

（3）通过互动过程实现知识转移和增加

①知识密集型服务企业的纵向竞合实质上是知识转移

合作研发、合作营销的过程不仅是一个制度创新的过程，更重要的是一个知识转移的过程，解决知识的有效传递是知识密集型服务供应链上各节点企业合作的根本目的。KISI为客户提供各种服务，隐藏在各种服务功能背后的实质是知识的生产与扩散，KISI传播、整合隐性知识的过程就是新服务创造的过程。

由于知识的黏滞性，知识能否在组织间成功转移直接影响到合作研发和合作营销的绩效。合作研发和合作营销要求企业间能够进行有效的知识交流和知识共享，合作企业以彼此能力和知识作为杠杆来增强合作的生命力和竞争力。知识在组织间的转移，信息和知识能否通畅、迅速地在各个合作成员之间流动是合作研发和合作营销创新成败的关键。

在合作过程中，很多知识创造过程来源于组织外部，必须有效识别知识，加以引进，并与现有知识、生产过程和规程相融合。KISI为客户提供服务的过程是一个充满交互作用的过程，在此过程中，客户获得了相应的服务，增长了知识；KISI自身也增长了知识，熟练了新知识的使用，提高了本身的创新能力。KISI与用户的互动越紧密、越持久，就越有可能将组织和技术的技巧结合到用户的创新战略之中，对用户绩效的影响就越大。（见图3-6）

图3-6 K IBS与客户间的知识创新过程

资料来源：魏江，胡胜蓉.知识密集型服务业创新范式.北京：科学出版社，2007.12：214

②通过互动实现知识转移的过程

KISI与客户间的交互作用是知识转移的基础，交互作用是一个双向的过程。Lundvall（1988）提出了“相互作用学习”和“用户-生产者关联”的概念，KISI的知识转移就是通过与用户高度互动和双向学习来实现的。通过KISI与其用户的交互过程，扩展了KISI和客户的基础知识，提高了KISI和客户的创新能力。知识基础扩展和创新能力提高过程如图3-7。实线圆代表KISI和用户原有知识技术和创新能力，虚线圆表示经过交互作用后KISI和用户的创新能力。通过KISI和用户不断交互的正反馈过程，两者的知识基础和创新能力不断提高，这充分体现了KISI的知识创新轨迹。

在知识密集型服务供应链系统中的知识转移过程中，“知识的获取”主要源自知识密集型服务企业代表客户利益解决特定问题时所做的学习活动。此时，他们从客户那里获取关于该问题的明晰或缄默知识，作为其服务创新产品的知识基础。“知识的整合”是知识密集型服务企业以解决客户问题为任务导向，对知识进行再加工的阶段。这一阶段的加工对象既包括来自客户的知识，也包括客户以外的其他外部环境以及知识密集型服务企业本身的知识积累，主要手段是对已获取的知识进行重新编码，不断充实创新项目团队的知识库，开辟服务新领域，为新的交互作用提供知识上的保障。“知识的扩散”是知识密集型服务企业与其客户企业的一种交互作用过程。在这一阶段，由知识密集型服务企业整合而成的知识密集型服务产品转移至客户，完成了知识的扩散。值得注意的是，上述三个阶段仅构成KISI体系中知识过程的半个流程，因为知识的扩散使得进一步的交互影响与新知识的创造成为可能，这将启动新一轮的获取、整合和扩散，从而形成了闭环的知识创新过程。

图3-7 KIBS与客户间互动的效力环

资料来源：魏江，胡胜蓉.知识密集型服务业创新范式.北京：科学出版社，2007.12：215，作者加以改编。

在“KISI-客户”交互界面中，存在四种知识转化过程。首先，KISI与客户企业间通过交互作用而分享彼此的经验，产生了大量缄默知识；其次，通过客户企业内部专业人员与KISI间进一步的交互作用，将缄默知识转化为对企业而言新的明晰知识；再次，不同类型的缄默知识和明晰知识在KISI与客户间的交互作用中被不断地混合、重新定义、连接、交换、重新结构化并因此得到丰富；最后，产生于交互作用中的明晰知识又被转化为企业特有的缄默知识，如技术诀窍等。

③通过竞合实现知识增加的结果

在知识密集型服务供应链条上，下游企业就是上游企业的客户，上游企业就是下游企业的供应商。节点企业通过合作研发、合作营销实现知识转移和知识增加后，对供应链产生的结果有：

第一，提高整个知识密集型服务供应链上的生产率。从投入要素的角度看，服务生产有两种投入，即服务提供者和顾客；从投入要素对服务生产贡献的角度看，则有三种贡献，即服务提供者引致贡献、顾客引致贡献和互动引致贡献。通过与供应商的合作研发，核心企业采用新的服务流程、提供新的服务产品，降低了提供服务的成本，提高了核心企业即服务提供者的能力，即提高了服务提供者引致贡献。顾客引致贡献包括顾客在服务生产过程中投入的信息、自助服务活动、要求、抱怨和情感等；互动引致贡献是指服务提供者与顾客的互动行为对服务生产的效率所产生的影响，它是要素投入的双方共同交互作用的结果。通过与营销商的合作，提高了顾客的忠诚度，也就是顾客引致贡献和互动引致贡献。

第二，降低整个链条上的服务生产成本和消费成本。通过核心企业与供应商和经销商的研发合作和营销合作，能在很大程度上降低整个供应链的服务成本和生产成本，主要体现在以下三个方面：一是货币成本的降低。如工商银行全国联网、引入ATM自动机以及开办网上银行以来，每笔业务的平均成本大大降低。二是非货币成本的降低。非货币成本包括顾客的时间、精力和心理等方面的付出。例如，顾客在使用ATM和网上银行后，不仅更简便、迅速，减少了顾客的时间成本，而且还可以降低顾客由于排队等候以及与收银员接触所引发的焦虑，减少了心理成本。三是提高生产能力的利用率。供求矛盾尖锐是多数服务业面临的共同问题。高峰期顾客盈门，应接不暇；低谷期大量生产能力闲置，造成资源浪费，鼓励顾客参与则可以起到一定程度的调节作用，使得服务供应更具有柔性，缓解供求矛盾。

第三，提升服务质量，驱动顾客满意。核心企业在与供应商、经销商的合作研发与合作营销中，可以帮助企业更好地理解客户的个性化需求，从而提供更能够满足他们需求的服务。在营销过程中，通过4P及3R管理，促进了顾客与企业的互动，强化了他们对服务质量的感知，减小了顾客对服务认知的偏差，从而提高了顾客的满意度，进而提高了他们的忠诚度。

第四，实现产业升级。在知识密集型服务企业供应链上，由于核心企业与上下游企业之间形成了紧密的战略联盟，这种稳固的合作伙伴关系使得链条上每个节点企业具有了研发创新的积极性，使得核心企业能够不断开发出比竞争对手更能满足顾客需求的更加优越的服务产品；当供应链条整合为一体时，核心企业也就建立起了独特的、对手难以模仿的优势。这样随着服务产品不断更新换代，服务流程效率不断提高，服务市场不断深化扩张，使得企业抵抗环境变化和与对手竞争的实力不断增强。由于每个节点企业都是多个供应链条上的一个单元，因此，由多条供应链相互交错就构成了一张巨大的知识密集型服务产业网络，随着服务供应链的不断升级，整个KISI也会实现升级。

3.3.2.2 知识密集型服务企业供应链上的纵向竞合模型

本模型主要关注由供应商、服务企业和营销渠道商组成的三级服务供应链系统，以供应链利润最大化为目标，假设服务供应链利润的优化来源于市场需求的增加和服务成本的降低。为了增加营业额，营销渠道商一般会为广告等促销手段作出投资；为了降低生产成本，供应商一般会作出研发投资。我们的模型旨在研究核心企业（服务企业）能否通过适当的政策、价格、补贴率等激励措施来诱导供应商、营销渠道商分别作出系统最优的研发投资和促销投资来最大化整个供应链系统的利润，同时优化各个节点企业的利润。

（1）供应链上集中决策（企业间完全合作）模型

在完全合作条件下，整个供应链可以看作一个系统，系统的目的是整体利润最大化。由于系统的利润最终来源于客户，所以为了吸引客户，扩大利润，渠道营销商总是不断地进行促销投资。假设消费者总需求函数为：

其中：

D（Ir）——市场总需求；

Ir——渠道营销商的促销投资，Ir>0；

D0——当渠道营销商不进行促销投资时的市场规模，D0>0；

a1——投资敏感系数，a1>0；

b1——增量需求投资弹性，一般地，需求随着促销投资的增加而增加，但投资的边际需求递减，即假设0 <b1<1。

同时，为了实现利润最大化，完全合作时，供应商为了降低成本进行研发投资，且不考虑研发投资风险。本例中假设1 单位服务产品需1 单位原材料（或半成品、零部件、人力成本），且单位服务产品成本函数为：

其中：

c（Is）——供应商的单位产品成本；

Is——供应商的研发总投资，Is>0；

c0——当供应商不进行研发投资时的单位产品成本，c0>0；

a2——单位产品成本研发投资敏感系数，a2>0；

b2——单位产品增量成本研发投资弹性，一般地，成本随着研发投资的增加而降低，但投资的边际成本递减，即假设0 <b2<1。

此外，假设：

w——单位服务产品最终价格；(www.daowen.com)

wse——服务企业的单位产品生产成本（不包含原材料的采购成本）。

则该供应链系统的总利润π（Ir，Is）为：

则通过求解供应链系统总利润分别对研发投资和促销投资一阶条件联立的方程可得：

在三级KISI供应链系统中，渠道经销商最优的促销投资是：

供应商最优的研发投资是：

整个供应链系统得到的最大利润是：

（2）供应链上企业间不完全合作模型

①完全不合作模型

供应链上供应商、服务企业、渠道营销商各自独立经营，未建立任何联盟时，供应链上的研发投资和促销投资均为0，即：

则供应链上各节点企业的收益为：

供应商利润：πs=D0（w1-c0）

服务企业利润：πse=D0（w2-w1-cse）

渠道营销商利润：πd=D0（w-w2）

供应链的整体利润为：

其中，c0为供应商单位产品成本，w为服务产品的市场价格，w1为服务企业支付给供应商的单位产品价格，w2为服务企业对渠道营销商的单位服务价格。

②服务企业仅与上游供应商合作模型

服务企业与上游供应商建立合作联盟，这种情况下服务企业会对上游供应商进行研发补贴，诱导上游供应商进行最优的研发投资，但下游企业的促销投资仍为0，即：

此时供应链的利润为：

渠道营销商的利润为：

供应商与服务企业利润为：

③服务企业仅与下游企业合作模型

服务企业仅与下游企业合作，下游企业会受到服务企业的促销激励，进行最优的促销投资，而上游企业的研发投资为0，即：

此时供应链的整体利润为：

上游供应商的利润为：

服务企业和下游企业的利润为：

（3）供应链的利益分配

KISI供应链在核心企业的协调下，各企业作出供应链利润最大化的决策后，只有合理分配供应链利润，才能保持供应链的持久性。供应链上联盟成员的利益分配方法有多种，我们分别介绍Shapley值法、MCRS 方法、和修正Shapley值法。

①Shapley值法

根据Shapley值法，联盟中有n 个成员，第i个成员的收益为：

其中，s为成员间不同合作方式的集合；为子集s中元素的个数；v（s）为子集s的收益，v（s/i）为没有成员i时子集s的收益；为权重，其计算方法为：

②MCRS 方法

MCRS 方法（Minimum Costs-Remaining Savings，最大最小成本法）最初是用来求解合作对策模型的中成本分摊问题。本章引入MCRS 法对供应链联盟利益进行分配求解。

在简化的MRCS 模型中，

C（S∪SE∪D）为联盟的总收益，C（k）为元素k的收益，C（N-｛k｝）为不包含元素k时该子集的收益。

③修正的Shapley值法

我们用考虑投资因素的修正Shapley值法。用Ci（i=1，2，…，n）表示服务供应链节点企业在合作中的投资大小，则企业i实际承担的投资因子为与平均投资因子之间的差值为。当△αi≥0 时，表示节点企业i在合作中的投资水平比平均投资水平高，则应对企业i获得的利益φi（v）进行补偿，补偿大小为△φi（v）=φi（v）×，因此，供应链节点企业i分得的实际利益为△φi（v）。当△αi≤0 时，表示节点企业i在合作中的投资水平比平均投资水平低，则应对企业i获得的利益φi（v）进行扣除，扣除大小为△φi（v）=，因此，供应链节点企业i分得的实际利益为φi（v）-△φi（v）。

（4）算例

假设由1 个供应商、1 个服务企业、1 个渠道营销商组成的三级服务供应链，其参数为：

c0=240 元，cse=400 元，D0=10000，a1=3，b1=0.5，a2=20，b2=0.2，w=1000 元，w1=350 元，w2=950 元，

则经过计算，得：

由此得到表3-8：

表3-8 供应链联盟不同情况下的收益

如果供应链企业完全合作，则分别运用Shapley值法、MCRS 方法和修正Shapley值法计算出供应链上节点企业的利益分配情况如表3-9：

表3-9 供应链上节点企业的利益分配

对比表3-8 和表3-9 可以看出，当供应链联盟实现时，通过合理的利益分配，可以使供应链整体利益改善的同时使所有成员利益得到改善，这样才能实现真正的战略联盟，达到共赢的局面。由于整个供应链系统中各节点企业间既竞争又合作的联盟的形成，使得整个供应链的凝聚力不断增强，竞争力不断提升，而由多个供应链网络形成的产业也最终能实现升级。