3.3.1.1 企业核心竞争力

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Pra-halad）和伦敦商学院教授哈默尔（G.Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文。他们认为核心竞争力是：“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力；是组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同技能和有机组合多种技术的学识”。他们的概念揭示了核心竞争力的三个主要特征：（1）核心竞争力是组织在发展过程中沉淀下来的知识或能力；（2）核心竞争力是整合多种能力与技术形成的；（3）核心竞争力本质上是一种知识管理能力。它具有价值性、异质性、延展性、资源集中性、动态性、非均衡性等特征。

1995年，美国学者巴尼提出判断核心竞争力的四个标准：（1）价值性，即可以帮助企业创造价值和降低成本；（2）稀缺性，即特殊的资源和能力只有少数竞争者能够拥有；（3）不可模仿性，即企业的资源和能力不能够被竞争对手复制；（4）不可替代性，即核心能力不能够被竞争对手完全替代。巴尼的核心竞争力判断标准得到了战略管理领域和企业的广泛认同。

此后，人们从资源、能力、技术、组织系统和知识等角度分别探讨了核心竞争力理论。资源说代表彼得·德鲁克（1994，1999）提出：知识已经成为关键的经济资源，而且是“竞争优势的主导性来源，甚至可能是惟一的来源”。德鲁克还将知识论述延伸到企业资源能力的结构与构成，认为知识是企业的一种不可或缺的资源，与企业的其它资源一样具有可配置性、可使用性、可管理性和绩效性等特征。

能力说的代表Allee（1998）提出了核心知识能力和核心运作能力概念。核心运作能力是使企业能高速度、高效率地生产高质量的产品和服务的过程和功能，属于常规能力；而核心知识能力则属于对特定商务而言是独一无二的专长、知识和技术知识的范畴。

知识观的代表伦纳德·巴顿（1992）明确指出核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，这种知识体系包括员工技能和知识、物理的技术系统、管理系统、价值观系统。前两者是实体性的知识存在于知识储备库中，后两者是过程性的知识组成管理与控制的知识体系。

国内许多学者根据经济学、企业管理理论与实践发展的逻辑，从战略管理理论、经济学理论、知识经济理论、创新理论发展的角度，对企业核心竞争力的理论起源进行了更为详细而系统的论述，形成了各种有代表性的核心竞争力理论体系和方法。几乎各种理论研究都认为企业核心竞争力都是与知识有关，目前这一理论研究趋势更加明确。综上研究，我们认为企业的核心竞争力是：在长期的发展和竞争过程中所积累和沉淀的、由多种资源和能力整合形成的、难以模仿的、能够带来持续竞争优势的竞争力。

3.3.1.2 基于服务价值链的知识密集型服务企业核心竞争力

哈佛大学教授赫斯克特等（2005）认为服务企业的核心竞争力在于能否为客户提供价值。他们认为利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、提供给顾客的商品和服务的价值与员工能力、满意度、忠诚度和生产率之间存在着直接而显著的关系。这些关系如图3-1。

图3-1 服务利润链的要素

服务利润链的中心是顾客价值等式。这个等式表明为顾客实现的商品和服务的价值等于为顾客创造的结果加上为了实现这些结果而利用的过程的质量，然后再除以服务的价格以及在获得服务的过程中由顾客承担的其他费用。这是“顾客对商品和服务的看法”，因此会对商品和服务的购买与使用产生影响。而且，按照这种方式定义的价值与顾客满意度直接有关。

在决定对顾客的价值、满意度和忠诚度方面，结果是构成顾客价值的最重要因素。顾客要求知识密集型服务企业能可靠、准确地履行所承诺的服务。又由于知识密集型服务是高附加价值的，因此，为顾客兑现所有服务承诺、保证服务一次到位、提供满意或超过预期结果的能力构成了知识密集型服务企业竞争力的首要要素。

由于KISI的高互动性，服务过程质量构成了知识密集型服务企业价值的要素之一。在提供服务过程中，服务过程质量的高低反映在能否与顾客深入互动、员工是否心甘情愿地为顾客服务、员工的知识技能是否熟练、对客户的态度是否礼貌等方面。

价格是顾客为获得服务所付出的直接代价，也是服务企业与竞争对手较量的常规武器之一。顾客获得服务的价值高不等于价格低，高价值服务的价格有高有低。顾客的需要是千差万别的，因此对于同一种服务，由于顾客对此需求的时间和地点不同，顾客愿意支付的价格常常会大相径庭。因此，合理的价格决策也是KISI获得竞争力手段。

成本是客户为了获取服务所付出的除价格以外的代价，如时间、精力、感情、设备以及在与服务企业合作过程中必须付出的一些费用。如果顾客对知识密集型服务获取更便利、轻松、经济，则我们认为顾客成本低，此时顾客就可能对价格不是很敏感，从而能提高服务的边际收益和利润。

通过安排经营战略的方式，可以对为顾客创造的结果与服务提供者的成本进行权衡。只有按照是否能够为目标顾客创造结果（以及潜在价值）的标准对每一种新产品或者服务思想进行检验，企业才能维持经营核心以及超凡的利润。

对价值（对顾客而言）与成本（对服务提供者而言）进行权衡的结果就是产生了潜在的利润。能够实现多少利润取决于根据顾客对服务价值的评价而为服务确定的价格水平。价格和成本反过来都是服务提供者能够在企业中实现的利润的决定因素。因此，服务提供者在成本给定的情况下，通过设计一种经营战略为顾客创造最好的结果和服务过程质量，就可以在战略服务愿景中获得“优势”。这种优势为服务定价提供了一种“窗口”，这样就可以调整顾客获得服务的成本，本质上通过降低价格或者获得成本把一些潜在利润让给顾客。从而使顾客获得更多的价值，企业的竞争力也同时得以提升。

3.3.1.3 知识密集型服务企业竞争力的来源

（1）企业所拥有的知识资源

知识是知识密集型服务企业竞争力的本质来源。企业竞争力的核心是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，包括发现市场机会和识别市场机会的知识、开发新产品满足市场需求的研究开发能力、将个人创意整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力。这些知识和能力的组合就构成了知识密集型服务企业的核心能力。也就是说，知识是企业竞争力的来源，服务企业现有的知识存量决定了企业发现商机和配置资源的能力，企业资源利用的有效程度和企业拥有的知识密切相关。拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手模仿，从而形成独特、持久的竞争力。

（2）企业的服务能力

知识密集型服务企业的服务能力是指满足顾客需求、赢得顾客忠诚、为客户创造价值和增加自身利润的能力，是企业在为客户服务过程中配置和优化资源以达到目标的才能和技能，是企业资产、人员、客户与规程的有机结合。这里，规程是指企业为把输入转变为输出所采用的方法和过程，在生产实践中决定着企业的效率。知识密集型服务企业的成功不仅因为其拥有丰富的知识资源，还因为其隐藏在企业知识资源背后的配置、开发、使用和保护知识资源，通过与客户的互动合作，将其转化为满足客户需要的能力，这是产生企业竞争力的深层次因素。知识密集型服务企业的服务能力是组织内部特有的，必须在组织内部发展，服务能力特有的价值之—就在于难以模仿和转让，它与知识相关，看不见、摸不着，却又可以被人感知。它是企业竞争力的深层次原因。

（3）企业的创新能力

知识密集型企业的创新不断地为竞争对手设置“模仿障碍”，使其他企业难以模仿或只能模仿其中一小部分。企业的创新能力和服务能力直接决定了企业的长期绩效，企业的长期绩效影响了对知识资源和技能的再投资，而对企业知识资源和技能的再投资又决定了企业服务能力的范围和大小，企业创新能力的强弱、服务能力的范围和大小又是企业竞争优势的根本所在。因此，以上各要素相互依赖和相互影响，形成了相互促进或制约的链环结构（见图3-2）。

图3-2 知识密集型服务企业竞争力来源

3.3.1.4 知识密集型服务企业竞争力的保持

（1）使员工忠诚和满意

KISI的发展主要依赖于其中专业人员的素质和质量，他们是为客户提供服务、与客户密切接触的人。他们的技能、态度对企业的竞争能力起着决定性的作用。要使员工忠诚和满意，首先需要为员工提供不断提高技能的培训。员工培训不但可以提高员工的工作技能，提高顾客满意度和员工对工作的满意度。其次，要建立有助于提高服务价值的职位体系，让优秀员工可以脱颖而出。最后要采取必要的物质和精神的激励措施，激发员工忠于企业的责任心和积极性。

（2）设置模仿障碍

由于知识密集型服务的无形性，顾客对其感知和评价很困难，因此很容易被模仿。模仿障碍首先可以通过培育本企业的独特的品牌来构筑，品牌可以获得有别于其他企业的差别化优势；其次，通过承诺、合约等手段培育与顾客间的良好关系和信任感，使顾客忠诚；最后实施“先下手为强”策略，抢先占领市场会取得一种位置优势，可以为以后的服务节约成本并提高与竞争对手的差别化程度。

（3）成为学习型组织

通过创建一个学习型的知识密集型服务企业，可以持续改进服务传递系统，引进新的服务，提高客户服务价值，在瞬息万变的环境中能迅速、灵活、敏捷地应对客户的需求、市场的变化和竞争的威胁，使得竞争优势得以保持。

3.3.1.5 知识密集型服务企业间的竞争演化模型

（1）模型建立

我们以Hotelling模型为基础考虑具有两个服务企业和一组顾客的市场。假设这两个企业提供的服务是有差异的，企业1 和企业2 提供的服务结果、过程质量、价格和顾客成本分别是v1，q1，p1，c1和v2，q2，p2，c2，假设两家企业的成本为0（这样的假设并不影响竞争结果），则消费者在购买企业1 的服务时的支付为（p1+c1-v1-q1），在购买企业2 的服务时的支付为（p2+c2-v2-q2）；假设需求函数为Di（p1，p2），（i=1，2），整个市场的客户数量（市场容量）为N，αN的顾客购买企业1 的服务，（1-α）N的顾客购买企业2 的服务，此时，α满足如下等式：

p1-α（v1+q1-c1）=p2-（1-α）（v2+q2-c2），

这类似于市场是一块蛋糕，企业1 分到α，企业2 分到（1-α），处在分界线上的客户认为这两个企业的服务是无差异的。据此，解出两企业的需求方程分别为：

两企业的利润函数分别为：

π1和π2分别对p1和p2的一阶条件为：

联立方程，解之得：

两家企业的利润分别为：

企业1 的市场分额为：

企业2 的市场分额为：

（2）模型分析(www.daowen.com)

根据以上模型，我们将分情况进行讨论：

①当c1-v1-q1=c2-v2-q2时，p1=p2，π1=π2，α1=α2，两个企业平均瓜分市场，这是一个稳定的系统。

②当c1-v1-q1>c2-v2-q2，c1>c2，v1+q1<v2+q2时，有p1<p2，π1<π2，α1<α2，在这种情况下，企业1 将会面临顾客抱怨和不满，如果企业1 不注意改进自己的服务结果、过程质量和客户的成本问题，它将会很快失去顾客。

③当c1>c2，v1+q1>v2+q2时，有p1<p2，π1<π2，α1<α2，此时会有两个较稳定的细分市场：

对于c1-v1-q1>c2-v2-q2的客户，他们非常注重获取服务的便利性，而且比较不在乎服务的结果和过程质量，他们将会是企业2 的顾客；对于c1-v1-q1<c2-v2-q2的客户，他们非常注重服务的结果和过程质量，不太注重获取服务的成本，他们将会是企业1 的忠实顾客。所以，这一系统也是相对稳定的。

④当c1-v1-q1<c2-v2-q2，c1>c2，v1+q1>v2+q2，有p1>p2，π1>π2，α1>α2，此时，两个企业提供的服务优质优价，提供优质服务的企业具有差异化优势，服务结果、过程质量差的企业具有低成本优势。

（3）算例仿真

设c1=60，v1+q1=50，N=10000，则我们得到表3-4：

表3-4 各种情况下两个企业的价格、利润和市场分额

（4）动态演化

根据美国《技术协助调查报告》中的统计，我们有如下数据：

①有96%的顾客不满不能被企业所觉察；

②每当企业接到1 位顾客投诉，就意味着已经有26 位顾客面临着同样的问题；

③每个不满的顾客会把他们的遭遇告诉平均9 ～10 个人，其中13%的顾客的倾诉对象比20 位还多；

④当妥善解决了投诉顾客的问题后，他们平均会告诉5 个人；

⑤抱怨者比不抱怨者更倾向于与你再次做生意：如果问题处理得好，54%～70%的人会再次光临，如果处理迅速，这个比例会变成95%。

我们假设

其中，S 表示消费者的满意度，设a =1.067，b=0.1166，c=d =9，经过15 个周期的演化，可以得到如下图表（见表3-5、3-6、3-7 和图3-3、3-4、3-5）：

表3-5 经过8 个周期的演化，第二种情况下两个公司的利润

图3-3 第二种情景的演化过程

表3-6 经过8 个周期的演化，第三种情况下两个公司的利润

图3-4 第三种情景的演化过程

从表3-5、3-6 和图3-3、3-4 看出，虽然在第二、三种情况下，刚开始两个企业的利润都比第一种情况下的少，但是企业2 的利润在下一周期将增加到与第一种情况大致相同的水平，并且以后虽然有细微波动，但大致将保持不变。同时，企业1 的利润将在下一周期降低，以后将一直维持在该水平处。这是比较正常的竞争态势：优秀企业获得更多市场份额和利润，整个市场是个稳定系统。并且第二种情况要比第三种更快地达到平衡状态，即两种服务的差异越大，到达平衡所需的时间越短。

从表3-7 和图3-5 可以看出，一开始，两个企业的利润都比第一种情景要高，这表示刚开始时，整个市场提供的服务越糟糕，产业得到的利润越多，这当然是一种不正常的状态。由于客户的强烈不满，经过7 个周期的演化，两个企业市场占有率的波动日益剧烈，最后两个企业都退出了市场，系统最终崩溃。

表3-7 七个周期内，第四种情景下两个企业的利润

图3-5 第四种情景的演化过程

（5）更一般情形的模型

考虑具有n 个服务企业和一组顾客的市场。假设这n 个企业提供的服务是有差异的，企业i提供的服务结果、过程质量、价格和顾客成本分别是vi，qi，pi，ci，假设每家企业的成本为0（这样的假设并不影响竞争结果），则客户在购买企业i的服务时的支付为（pi+ci-vi-qi），需求函数为Di（p1，p2，…，pn），（i=1，2，…，n），整个市场的消费者数量（市场容量）为N，αiN的顾客购买企业i的服务，αi满足如下等式：

同样，市场如同一块蛋糕，企业i分到αi的市场份额，处在分界线上的顾客认为这n 个企业的服务是无差异的。据此，解出企业i的需求方程为：

企业i的利润函数πi对pi的一阶条件为：

解这n 个等式联立的方程组得：

企业i的利润函数

企业i的市场份额为：

（6）企业间的横向竞争对产业发展的影响

通过模型模拟可以看出，为了获得更多的市场份额和利润，知识密集型服务企业间的竞争可能对企业行为和产业发展产生以下影响：

一是促使企业改善服务结果和过程质量，降低消费者获取服务的成本。这样对产业发展的影响是正面的，结果是促进产业不断升级，顾客满意度逐渐提高。但对于企业来讲，由于改善服务结果、提高过程质量、降低消费者获取服务的成本都需要研发创新、技术改进、培训员工、增设服务网点等大量投资，企业成本和风险都很高，加之知识和技术的溢出效应使得服务创新易被模仿，导致不投资研发企业的“搭便车”行为，致使研发企业得不到预期的超额利润，研发投资积极性降低。

二是企业降低服务产品价格。“打价格战”是短期内企业竞争最简便易行、效果显著的策略，但是会引发产业的低水平恶性竞争，起初顾客会得到实惠，满意度增加，但由于服务结果不能持续得到改善、服务过程质量不能持续提高、企业利润不断下降，最终会导致产业萎缩衰退。

三是企业间形成合谋。类似“囚徒困境”中的“同时抵赖”，所有企业既不改善服务，也不降低价格，产业有高水平利润，顾客极其不满。在产业管制严格的情况下可以维持，然而一旦管制放松，允许外资或民营企业进入，在位企业将不堪一击。

KISI的演进是以上几种策略共同应用所产生的综合效果，总观北京市KISI近年来的发展趋势，主体上是积极、快速、不断改善的，但也确实存在企业研发不积极、低水平竞争等妨碍产业发展的企业策略行为。