其实，除了构建有机的“用户”生态系统外，大北农还提出了“聚人”思维，如图8-14所示。

图8-14 大北农生态圈构建的核心思维

公司对内采用“阿米巴模式”，内化于心，把员工转变为经营者和股东；对外采用事业共同体创客模式，外化于行，把经销商转变为事业伙伴，全面开放，打造共创、共享、共赢的生态系统。大北农提出“共创、共享、共赢”的企业文化，强调给予员工充分的自由，人人都是企业的主人，人人为自己负责，企业获得利润后由全员分享。这种以人为本的理念十分类似日本经营之神稻盛和夫先生提出的稻盛哲学——敬天爱人。只有把员工当成自己的家人，爱他们、信任他们、支持他们，让他们放开手脚干，员工才能体会到企业的艰辛，从而发挥出自己的最大潜能服务于社会，造福于他人，最终因为消费者的认可而获得相应的回报。企业是一个平台，而非靠压榨工人牟取不义之财的工具。

大北农积极地采取各种措施和具体行动将经营哲学落地。在内部，组织结构极度扁平化，充分授权“阿米巴模式+股权激励”模式；在外部，通过事业共同体的创客模式，把经销商、养殖户转为大北农的事业伙伴，以此把各类人员紧紧地网在大北农的生态圈中，相生相依。

（1）对内采用“阿米巴模式”，把员工转变为经营者和股东。“阿米巴模式”源自于稻盛和夫先生。在创立京瓷时，由于人手十分有限，稻盛先生需要既做研发，又搞生产，还要负责营销，常常累得苦不堪言。当企业规模发展到100人时，稻盛先生苦于分身乏术，无法对所有业务都面面俱到，而想要变出多个自己的分身来担当部门的管理。此时，稻盛先生想到在公司内部缩小经营体，并培养若干个小经营体的负责人，由其对“阿米巴”的经营完全负责，从而培养出很多具有企业经营思维的领导者。这些阿米巴对京瓷后来的超高速发展起到了决定性作用。

大北农的“阿米巴模式”则是把1.6万名基层服务人员按照三级体系进行分组管理，如图8-15所示，具体包括事业部、分公司、突击队，层层深入。将1.6万名基层服务人员分成2000～3000个突击队，每队约5～10人，成为一个基层“阿米巴”组织，由其为管辖范围内的经销商、养殖户、种植户等提供全面服务。分公司则由约400名创业型总经理组成，每个总经理管理5～10个突击队。事业部按照全国重点省市进行划分，每个重点省市设置1名负责人，全国约30人。

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图8-15 大北农内部的阿米巴结构

与组织架构相配套的是大北农的“阿米巴”管理体系，其与传统公司的管理模式差异体现在以下几个方面：一是充分授权。每个阿米巴在不违背企业经营大原则的前提下，可以完全按照自己的思路去经营和发展业务，不必受到全局的制约。二是轻考核。尽量避免死板的考核制度，更多地体现人性化，要求阿米巴为自己的事业负责，为自己的团队负责。三是重绩效。阿米巴成员的收入构成从“基本工资+差旅补助”转变为“驻点津贴+团队绩效奖”，其中驻点津贴需要根据驻点的经营改善程度来进行评估，个人收入主要来自于结果而非日常考勤的过程。四是强激励。大北农作为上市公司，股权激励是其最有效的激励工具。董事长邵博士计划在5年内向3000名员工无偿赠予9848万股大北农股票，约占本公司总股本的6%。结合公司目前近20元/股的市价，相当于人均获得60万元的股票市值，激励力度十分惊人。

（2）对外采用事业共同体创客模式，把经销商转变为事业伙伴。2012年，大北农将国内300个养猪大县中的优质经销商纳入“事业共同体”，从原先较为单一的上下游买卖关系转变为价值创造和共享体系，把外部经销商转变为与公司一体的事业伙伴。公司为事业伙伴推出了大量增值服务，包括线下的养殖综合服务体验中心以及线上以猪管网、进销财等财务管理软件为核心入口的线上供应链服务平台。

此外，事业伙伴的收入结构也与以往不同，从获取产品差价和返利转变为全员分享企业利润，包括产品奖、干部津贴和股份激励等，让事业伙伴对企业有更强的归属感。

大北农良好的生态环境营造，为其发展提供了强有力的保障。到2020年，大北农计划借助事业共同体，联合2000家农牧企业共同发展；帮助2万事业伙伴发展成为当地的龙头企业；帮助200万家庭农场主创业，覆盖2亿头猪与2亿亩耕地；实现“百千万财富工程”：造就100个价值过亿、1000个价值过千万、1万个价值过百万的核心员工和优秀事业伙伴。

【案例13】乐视网：打造乐视生态系统