1.全球范围内的模块化生产体系

苹果的成功不能简单地归因于公司某种创新产品（如iPhone、 iPad、 iMae Air等）的成功。其实，支撑苹果成功的关键是隐藏在幕后未被人们广泛认知的，组织所构建的全球范围内的模块化生产体系。

像iPod、 iPhone、 iPad等产品，其核心技术很少是由苹果自己开发的，产品所用的技术也并不是前沿的科技。苹果所做的是将现实中已经存在的技术进行集合和整合的过程，而并非是将概念性的技术变成现实的过程。苹果公司深知自身在如芯片、硬盘、显示器、键盘等组件上不能做到业内最好，所以它将这些分属于不同公司的、优秀的单个技术集成起来，并将其渗透至公司所有产品元器件的开发、生产、制造过程中，由此建立起庞大的供应链体系。

严格来说，现在的苹果公司已不是一家生产企业，而是一家设计企业。因为它自身既不生产也不组装产品的部件，而是将生产外包给其他电子企业，公司则集中精力专注于产品的设计与开发。2013年苹果公司官网上公布了主要供应商名单。名单显示苹果公司共有202家供应商^[2]，这202家供应商分别服务于公司的材料、生产、代工等领域，按其所处的行业类型可以划分为14个类别。如图5.1所示。

图5.1　苹果公司的模块化生产体系

资料来源：结合卢山（2012）整理绘制。

图5.1显示了苹果公司主要的产品供应商，可以看出，苹果公司与这些供应商之间构成了一个庞大的模块化生产网络，苹果公司作为网络的核心，通过产品模块不断外化扩大网络的范围。以供应商的地域分布来分类，苹果的IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区，主要有AMD、 Intel、三星电子、仙童等公司。存储器、硬盘/光驱供应商较集中，如美国的希捷、西部数据；韩国的海力士等公司。被动器件以日本厂商为主，包括精工、爱普生、TDK；中国台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品，如乾坤、国巨；PCB供应商主要集中在中国台湾、日本；连接器、结构件、功能件的厂商主要是欧美、日本、中国台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、中国台湾厂商提供；ODM/OEM主要由中国台湾厂商承担。图5.2以苹果手机为例，苹果手机作为一个生产高度模块化的产品，其产业链分布涉及日本、韩国、德国、中国等多个国家。

图5.2　苹果手机产业链

资料来源：林玲（2012）。

苹果公司在全球拥有十大供应商，分布在美国（英特尔、博通、AMD、希捷、英伟达）、韩国（三星、LG）、德国（英飞凌）、英国（安谋）、中国（富士康）。除去这十大供应商外，苹果在全球还拥有近190多个供应商负责产品元器件的供应。如日本的京都是全世界电子元器件生产企业最集中的地方，这里主要承担核心部件（如传感器、电子罗盘、蓝牙模块及各种芯片）的生产。当然，在苹果构筑的强大网络体系下，还有很多我们看不到的供应商，这是因为苹果公司将采购权、谈判权、定价权交给了它的一级供应商，放手由一级供应商选择二级供应商。这些二级供应商提供的产品小到一颗螺丝钉，大到一种新型材料。权力的下放，既考验了供应商的资源整合能力，又简化了管理的层次，减少了管理的幅度，节约了公司大量的时间和精力。

（1）苹果公司的产品开发过程

苹果公司坚持“Think Different”的企业文化，其独特的产品设计造成公司产品生产无法兼容主流电子产业共享的标准化材料与工艺，导致公司产品开发的高难度和高投入。由于苹果公司的供应商遍布全球，如中国、德国、日本、韩国等多个国家和地区，仅是控制和监督供应商的任务量就相当庞大。而且由于产品设计的创新性，对于苹果公司来说，几乎每一代产品的开发（从新材料选购、新设备研发、再到新工艺的测试等环节）都是一次革新，产品开发量也非常庞大。

苹果公司的产品开发团队占公司员工总数的三分之一，公司将产品开发部门依据不同的产品类别，划分成数千个产品开发小组。产品开发小组由不同层次的项目管理部门进行管理。项目管理团队可以根据不同的开发项目将开发小组组合起来，于是就形成了一个灵活的产品开发团队。在产品开发过程中，项目管理部门会事先将项目需求下达给产品开发小组和供应商。供应商严格根据项目需求再结合产品技术、工艺特性进行产品开发，而产品开发小组则依照项目需求对供应商的生产进程和质量进行把控。具体来说，苹果公司将产品开发过程分为八个阶段，主要包括：产品的构思阶段→顾客需求识别阶段→产品概念开发阶段→产品原型设计阶段→生产流程准备阶段→生产阶段→消费及售后服务阶段→最终处理阶段^[3]。如图5.3所示。其中产品概念开发和产品原型设计可以看作是产品的模块化设计阶段，包括关键的环节：系统/架构/组织设计、界定具体详细的功能需求、开发设计参数等。

（2）苹果的选择创新机制

苹果公司拥有相当完善的供应商选择机制，公司建立了一整套供应商遴选与认证制度，选择的标准涵盖了从成本、技术、服务到持续供应等诸多方面。在苹果公司的模块化生产体系中，没有哪个供应商的地位是牢不可摧的，一旦不符合公司要求，供应商都将面临被淘汰的厄运。苹果公司对供应商的选择和评估并不是简单的以质量、交期和成本这些通用指标作为筛选的标准，对供应商的选择是采购部门和研发部门共同做出的决策。通常苹果的采购部门会从成本、质量、交付期、服务、环境保护等方面综合评估供应商。不同于采购部门的评估指标，研发部门更加注重的是对供应商开发能力的评估，它以技术水平和模块的兼容性作为评估供应商的首要标准。在选择供应商时，首先由苹果的研发部门提出需要寻找供应商的需求，采购部门会按研发部门的需求提供备选的供应商名单，然后双方在结合新产品的开发需要综合考虑，选择合适的供应商。

苹果坚持设计研发加品牌经营的生产模式，这使得苹果公司能牢牢把握价值链两端附加价值最高的环节—— 产品研发和市场销售，而将附加价值最低的环节制造、加工、组装转移至模块供应商。所以，苹果公司相对于行业中其他企业来说，能够享有相当高的利润水平。在成本允许的范围内，公司会尽可能支付给供应商较高的价格，允许供应商拥有合理的利润空间。如在众多中国供应商中，安洁科技是苹果指定的5家功能性器件供应商之一，2010年安洁科技当期营业收入的48.8%都是苹果公司贡献的。虽然可以共同分享苹果品牌创造的巨型“蛋糕”，但供应商却要执行着行业内最严格的质量要求。苹果公司的质量工程师会对工厂定期审核，更邀请第三方监督服务公司不定期地在工厂随机抽验。而且，苹果公司对供应链的灵活度要求很高，因而作为供应商必须具备快速响应的能力，一旦生产计划有变，能够迅速调整生产线，满足苹果对于增量、减产、提前交货期或推后交货期的要求。

图5.3　苹果公司新产品开发流程

资料来源：曹宇明（2004）(www.daowen.com)

然而，即使苹果对供应商要求严苛，可依然存在相当多的供应商争抢进入苹果建构的模块化生产体系中。于是出现了现有模块供应商奋力维护自身在网络中的地位，而潜在竞争者却拼命想挤进这个网络的局面。无形之中，“淘汰赛式”的残酷竞争在苹果的模块化生产体系中上演。对于在位的模块供应商，苹果会持续评估其能力。当发现某个供应商出现问题时，苹果公司首先会协助其解决生产问题，如果经过反复协调，发现供应商的表现还是差强人意的话，那么苹果就会考虑将其放入待定的名单。而此时如果有更好的供应商应征进入网络时，原有的供应商就可能面临着被新进入者替代的危机。如在2009年一度名声大噪的莱宝高科，就在苹果产品快速更新升级的进程中，惨遭淘汰出局。在这个庞大的生产网络中，“潜竞争”关系的存在激发了模块供应商的创新热情，供应商清楚只有通过不断改进创新，才能不被淘汰。

选择创新机制在苹果公司的模块化生产体系中得到淋漓尽致的体现。为了满足苹果的开发要求，供应商不得不绞尽脑汁去完成其极致的产品开发。曾有供应商提到，由于苹果以纤薄为美，这迫使其供应商要拼命地使零部件变得更薄，可能从技术上来说，芯片本身已难再改进，但苹果仍会要求其供应商再想办法。所以，苹果如同模块化生产体系中强大的幕后推手，强行推动其供应商创新再创新，而模块供应商为了赢得在网络中的一席之地，只有不停地以创新求得生存。

（3）苹果的分布式创新机制

被选择的供应商一旦进入苹果的模块化生产体系中，就将与众多在位供应商一起，共同构建一个虚拟化的协作网络。苹果专注于自身最擅长的领域，把不擅长的环节交给行业中做得最好的厂商。在苹果公司的模块化生产体系中，各模块供应商平行操作、独立创新，他们只需各司其职，完成各自承担的产品开发任务即可。具体表现在，苹果每个供应商的产品开发都是独立进行的，独立体现在各供应商并不充分了解有关其他供应商的详细信息，包括部件的供应商是谁，供应商对部件的具体开发过程，以及供应商开发何种部件等信息。所以，供应商就如同一个个“黑箱”，彼此鲜少进行有关各自产品开发的信息交流，供应商在相对封闭的环境下进行产品开发，只对自己生产的部件负责。

在产品开发的过程中，虽然模块之间是相互独立的，各自专注于自身模块的研发，但苹果公司却可以监控每个模块供应商的产品开发进程，即时向供应商传达生产的指令，如此，既能在总体上把控供应商的生产质量，又能协助供应商共同完成创新。作为网络的掌控者，苹果公司可以随时获得有关供应商的产品开发信息，并不断向供应商输送生产的指令和设计规则。供应商的研发、生产、测试等过程对苹果公司来说如同“白箱”，苹果公司会委派专门的工程师、设计师协助供应商完成产品开发。如苹果公司仅向产品组装工厂富士康就派了近2000名工程师^[4]。在富士康的工厂里，苹果掌控着工艺流程的运行，即使生产工艺流程出现细微的改进，都需要征求苹果的同意。这样，一方面是为了保证开发的产品能够达到公司要求的质量标准；另一方面深入一线了解模块生产情况，一旦发现问题可以及时修正。所以可以说，苹果影响了生产网络的创新节奏。

由于苹果公司技术领先，有时它对产品的开发要求会超出供应商的能力范围。而且苹果公司是一家追求细节且近乎完美主义的公司，直接从供应商原厂采购产品并不一定能满足苹果公司对产品设计的要求。所以，苹果公司的供应商往往根据苹果所提供的产品开发需求，与苹果公司协作研发。作为网络核心的苹果公司，会利用自身的技术能力、资金支撑供应商的产品开发，比如与供应商共同开发专用的生产设备、加工工艺等，而对于规模较小的供应商，苹果会出资购买其中的设备，免费给这些工厂使用。像苹果的产品iMac和iPod Nano等机型选用了具有金属质感的电镀铝板材料。这种材料的生产过程是将铝进行酸溶和电镀，使其表面氧化，对工厂的生产状况要求非常高，为此苹果帮助其生产商在中国建立了一家新工厂来生产这种材料。

苹果以严格的标准控制着整个产品链条，协调多个供应商的产品开发行动，并整合供应商的创新成果，利用分布式创新机制达成模块协同创新。在和世界顶级公司合作的过程中，供应商的生产工艺、操作流程、产品质量也得到大大的提升，生产水平和技术创新水平接近业界一流水平。

（4）苹果的耦合创新机制

电子产品的技术更新速度相当迅猛，在这种激烈的市场竞争环境下，任何企业不可能有足够的能力高效地完成所有部件的研究开发，因此引入产品供应商加入企业的研发团队，是企业快速提升创新能力的有效途径。为了完善产品创新开发体系，苹果公司积极寻求外部技术资源，发展与供应商的关系，建立了与供应商合作开发新产品的技术联盟。而且由于组织内部成员模块之间以松散藕合的方式进行关联，这使组织呈现出柔性化和灵活性的特点，组织不再受制于既定的资源条件和实体边界，而是在与外部模块供应商的动态联动与整合中完成价值创造。

苹果公司建立了标准化的信息平台，公司借助信息平台对生产网络中的参与模块展开虚拟整合。而且公司制定了详细的集成协议和测试标准。集成协议是有关设计者安装系统方法的文字性表述，它规定了不同的模块如何集成、是否具备有效整合的条件。测试标准是测试模块集成后系统性能状况的基本参考指标。所以在整合模块的过程中，需要严格遵循公司的集成协议和测试标准，在集成协议和测试标准下，公司采取模块操作的路径方式，增加关键的价值模块，删减次要的价值模块，剔除无关模块，以价值模块为基础灵活高效地组合出多样化的产品。

对于苹果公司来说，由于公司产品涉及的模块种类繁多，不可能在短时间内完成所有模块的更新换代，公司产品也是在原有构成模块的基础上替换旧模块，或增加新模块。例如，苹果公司旗下有多款电子产品，如iMac一体机、MacBook笔记本电脑、iPad平板电脑、iPhone手机、iPod音乐播放器等。苹果按不同产品功能的差异，将产品划分为电脑产品、数字产品、通信产品三种类型。以数字产品为例，苹果公司的数字产品包括iPod mini， iPod nano， iPod shuffle， iPod touch， iPad， new iPad， iPad mini等产品类别，从外观上来看，它们外形各异，各有特色，但从产品功能实现上来看，产品之间其实并不存在本质的区别。对于一个全新的电子产品而言，即使是苹果这家全球顶尖的高科技公司，想要在短时间内开发并完成产品的生产，也不是一件容易的事情。而唯一能够实现快速创新的关键在于充分发挥模块可组合的特性，替换旧模块，将新的模块在标准界面下嵌套进去，实现快速创新。苹果公司正是充分发挥了模块化生产网络的特性，利用模块操作的价值创新路径，在产品开发时，确定哪些模块需要替换，哪些模块可以保留，这样减少了不必要的产品重复开发成本，缩短了产品的研发周期。待子模块研发成功时，就可以利用模块之间的藕合关系，快速组合模块，在相对较短的时间内实现产品的更新换代。

苹果公司的藕合创新机制，充分彰显了公司模块化系统松藕合、强内聚的特性。公司以模块操作的路径方式，针对不同消费群体的消费意愿，有选择地整合供应商资源创新多款产品，在满足消费者不同消费体验的同时也为公司创造了巨额利润。

2.顾客需求导向的研发设计

苹果公司的成功还依赖于其对顾客需求的准确感知和把握。 自诞生之日，苹果就向世人宣称“我就是与众不同”。多年来，苹果一直虔诚地坚持创新的企业文化。但是，回顾苹果公司的发展史可以看到，早年公司的创新并没有带来丰厚的回报。究其原因，是因为当时公司陷入一种完全崇尚技术革新的企业文化中，认为只有向顾客提供超出同行业的最新技术才能满足顾客价值。创新方向的错误，导致公司相继推出一连串为了创新而创新的产品。待产品推向市场时，却没有得到市场的认可。苹果公司一度丢掉了创新的真谛，忘记了公司是为谁而创新，结果造成新产品太过超前，消费者并不接纳。

当乔布斯回归苹果后，苹果开始调整公司创新战略，重新审视顾客价值。公司不再忽视消费者的需求，为了技术而创新，而是将创新的思路从企业主导创新转为由消费者主导创新。这样以来，公司不再将创新投入放在基础科技研发上，而转移至产品的设计与开发上。而且苹果也没有迷失在现行市场主流的消费需求中，它做到的是另辟奇径，挖掘顾客真正需要的，且在市场上没能得到满足的需求，因此避开了在红海市场上的惨烈竞争，开辟了一个全新的市场空间。

苹果的成功在于它充分地把握了顾客需求，并将顾客需求转化为产品设计的语言，而且善于在研发、生产、制造、组装等各环节运作中整合供应商的资源，因此能迅速实现公司产品开发的目标，将精致的工业设计转化为消费者需要的产品。而且苹果公司的创新不是一味地去迎合市场，而是发现市场，创造市场，引领市场。正如彼得·德鲁克所言，真正的创新并不是技术的创新。这句话在苹果公司身上，得到了最好的验证。

3.差异化营销

苹果公司除了搭建了全球范围内的模块化生产体系，以及坚持顾客需求导向的研发设计外，公司还建立了一套专属自己的营销策略支撑公司的价值创新系统。简单来说，首先，苹果公司针对不同的产品类型，结合产品销售地区、消费群体的不同，采用差异化的销售渠道。例如iPhone产品，苹果公司采取与运营商合作的方式销售，通过销售分成获利，在美国是AT ＆ T，在英国是O2。在中国最早是中国联通，后来发展到三大运营商中国电信、中国移动、中国联通都与苹果建立了合作协议。三大运营商在中国拥有庞大的客户群，这无疑是苹果开辟中国市场的捷径。

除了借助运营商的销售力量外，对于其他产品的销售，苹果又进行了市场细分，采取了以卖场连锁店、授权专卖店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线铺设它的零售终端。卖场连锁店的模式依靠的是集团正规军，这种连锁店具有强大的店面支撑、高素质的销售团队，因此也拥有更多的消费群体。授权专卖店由个体经营，它们最接近市场，又能对市场迅速响应。网上授权零售包括卓越，在中国有京东、苏宁、国美等。而且官网也接受网上订购，用户可以享受免费送货、免费退货的服务。除此之外，苹果公司还采用了多种营销方式，如饥饿营销、口碑营销、体验营销等。其中体验营销体现在，在苹果的专卖店里，它为消费者提供了最直接的产品体验，消费者可以免费使用店内提供的产品。苹果将顾客体验融入销售终端，顾客可以便捷地了解产品信息，一旦顾客产生消费欲望时，自然拉动了产品的销售。

苹果公司的差异化营销策略表现在，公司的销售渠道、市场推广、品牌宣传都区别于竞争对手，有效地拉动了消费需求，刺激了消费者的消费欲望。所以当苹果产品推向市场后在全球范围内掀起了抢购狂潮。