（1）愿景规划能力与组织价值创新

愿景规划能力是对组织发展的整体性思考，通过识别和评估组织的战略发展机会，发现有利于自身发展的机遇、资源和能力。组织借助愿景规划能力不但能够及时获得各种有用的信息和把握组织的发展机会，而且能够优化结点模块的数量，避免组织内冗余关系的存在（John Hagedoorn， et al.， 2006）。所以，可以说，组织如果不具备愿景规划能力，将很难发现嵌入于组织结构中有价值的创新机会和活动（Möller， et al.， 2005）。

愿景规划是模块化组织中核心企业在对于组织现有状态认知的基础上，包括了解组织参与模块的构成，清楚各模块的质量状况，再结合对市场机会的分析，通过识别顾客需求，发现组织潜在的增长空间和商业机会，制定组织未来发展的战略目标。愿景规划能力体现了核心企业对其所在的网络环境的认识和理解，是组织对环境变化采取行动和反应的基础（Elsebeth Holmen ＆ Pedersen，2003）。

规划不是随意产生的，它是组织基于充分的外部环境认知和自我认知的基础上制定的发展方向和目标。对外部环境的认知，包括预测宏观环境的变化对组织的影响，分析竞争对手的资源、能力、优劣势以及它们可能采取的行动方案，最关键的是发现顾客的潜在需求，以此才能开辟无人争抢的市场空间。对自我的认知，包括需要了解核心企业自身具备的资源能力优势，明确资源缺口和能力瓶颈。而且对于成员企业的资源、能力、优劣势及潜能要较为清楚的了解，总结组织现有状态与实施规划的差距。当企业在对组织态势、组织环境、组织的机会和风险系统评估的基础上，再结合内部的资源和能力，这样才能使制定出的愿景规划更为科学，获取尽可能大的网络租金。

由此，提出以下假设：

假设H1a：模块化组织愿景规划能力与组织价值创新呈正相关关系。

（2）规则设计能力与组织价值创新

模块化组织的规则设计能力关系着组织结构的搭建、组织界面的定义以及模块标准的设定。规则设计能力代表了企业认识、分解互联系统，进而建构模块化组织的累积性学识。组织首先应该对系统有较为清楚的认识，对于系统要素之间的联结关系与嵌入性知识能整体把控，并在此基础上，完成对系统的拆分。系统设计师将系统内关系互联的要素解构成一定的分层结构，构建组织模块的架构关系，并设计统一的界面规则和接口标准。

规则设计能力体现了组织的创造性能力，它是将一个复杂系统化解为简单系统的过程，模块化组织独特的运作机制使规则设计能力是组织必须具备的关键能力。设计规则涉及系统设计参数的合理配置和设计结构的巧妙搭建。当设计规则制定完成后，意味着组织也基本完成了对模块的分解。模块分解的原则是最大程度地降低模块的相互依赖性，这建立在对组织运行过程中各环节准确掌控的基础上。系统设计规则对模块分解的越合理，组织越易进行对模块的操作。所以规则设计能力决定着组织能否形成满意的模块化设计方案，继而影响组织的运行效率和效果。系统设计规则建构的越合理，设计方案考虑的越细致，组织的柔性化程度越高，组织也越能及时响应客户需求，创造顾客价值。

为此，提出以下假设：

假设H1b：模块化组织规则设计能力与组织价值创新呈正相关关系。(www.daowen.com)

（3）模块整合能力与组织价值创新

模块化组织中核心企业负责将组织的构成模块进行联结，模块整合能力的强弱影响着组织最终可支配的资源和能力。组织通过识别系统中有潜力的模块，与之搭建互联关系，模块之间可以进行物质、能量、信息的交换。独立模块在模块化体系下进行整合后，模块自身的价值会得到放大，价值整合后将会激荡出新的组织价值。Teece等（1997）提出，在模糊且不可预测的市场环境中，企业整合、构建、重新配置其内外部资源的能力是企业获得持续竞争优势的来源。可以看出，企业的竞争优势不仅源于组织中模块所具备的独特的资源和能力，而且更关键的是来源于配置这些资源的方式。

模块整合是对组织参与模块的选择、吸收及融合的过程，整合是长期性的，企业要随着环境的变更及时调整内部模块配置结构，不断更新企业的价值创造体系。模块识别是模块整合过程的起点，模块集成是模块整合过程的中心环节，它向前承接着模块的获取，向后连接着模块的应用，它考虑的是如何搭配使用模块。由于模块化组织建构的特殊性，系统设计师制定的系统规则不一定是完备的，所以需要在模块集成之后进行系统测试，这是保证系统性能的关键环节。为了适应不断变化的市场，组织利用对模块的整合增加企业的市场柔性，增强企业的创新能力，从而建立自己的竞争优势。

所以，提出以下假设：

假设H1c：模块化组织模块整合能力与组织价值创新呈正相关关系。

（4）关系管理能力与组织价值创新

模块化组织以系统规则作为协调企业间关系的纽带，通过协调模块间关系使之产生协同。模块建立在相互信任的基础上，共享组织的相关信息，核心企业通过协同各成员企业间关系不断提高组织的运作效率，实现价值增值。在模块协作运行阶段，组织要运用合作规范约束模块的行为，这样才能保证组织正常运转。核心企业应不断审视系统内的企业间关系，消除组织锁定效应可能带来的负面影响，及时对组织内的成员企业做出正确的评价，并作出去留的决策。对于有潜力、价值高的模块，组织应尽可能保持与其的关系，剔除那些低价值、高成本的模块，优化组织内部模块关系组合，从而达到理想的组合状态。

关系建立、关系协调、关系优化、关系重构体现了核心企业有效管理多元组织关系的能力。核心企业引导组织内部不同性质和不同联结形式的参与模块面向共同的战略目标，并协调模块之间的冲突和矛盾，使模块之间的衔接和沟通更为顺畅，如此既降低了组织的协调成本，同时也有利于实现满足顾客需求的目标。

据此，提出如下假设：

假设H1d：模块化组织关系管理能力与组织价值创新呈正相关关系。