在传统的战略逻辑下，竞争被视为是你死我活的零和博弈过程，企业与企业之间常常为了争夺有限的市场份额进行着残酷的竞争。随着社会分工的细化，企业发现很难倚靠自身的力量在价值链的各个环节上保持竞争优势。Gulati（2000)研究发现，越来越多的企业开始在专业化分工的生产服务模式和相应的网络治理框架下，通过一定的价值传递机制，使处于价值链上不同阶段和具有某种专用性资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值。也就是说，更多的企业愿意主动参与到社会分工中去，将非核心业务转移至外部具有优势的企业，自身专注于核心业务和能力的开发。所以企业不再是单独的、单向的为顾客提供产品和服务，顾客也被纳入到企业的价值创造网络中，企业的经营活动深入到一种建立在顾客和企业之间合作关系基础上的合作范式中，共同为顾客创造价值。

Kothandaraman和Wilson（2001）构建了企业价值创造网络模型，提出顾客价值、核心能力及企业间关系是价值创造的三个核心要素（图4.1）。模型构画了核心要素之间的交互作用，展现了顾客价值、核心能力、企业间关系内在联系的本质。企业的核心能力创造了顾客价值，价值创造网络的目标是为了创造更高的顾客价值，而价值创造的程度取决于企业的核心能力。企业间关系性质决定了企业与企业之间在网络中的联结方式，联结方式支撑了企业核心能力的构成。如果企业间关系质量不高、问题重重，那么核心能力必定不会以一种有效的方式组成，继而价值创造也不显著，因此关系的质量影响着价值创造。另外，企业往往希望与那些具备特殊能力的企业搭建关系，这样核心能力必然也限制了企业间关系的发展。顾客价值决定了企业核心能力的构成，而且当向顾客传递的价值得到顾客认可时，企业的士气会被鼓舞，又增强了企业间关系。Kothandaraman和Wilson所构建的价值创造网络模型具有很强的启发性，本书在他们的研究基础上拓展研究对象，探讨模块化组织价值创新的理论框架。

图4.1　价值创造网络的模型

资料来源 ：Kothandaraman， P. ＆ Wilson， D.T.（2001）(www.daowen.com)

企业联合起来为了达到为顾客创造价值的共同目标所形成的网络，称为价值创造网络（Kothandaraman， Wilson， 2001）。按照这一定义，可以说模块化组织也是一种价值创造网络，它是组织为了更好地服务顾客，以模块联结所形成的价值网络。不同于一般的价值创造网络，在模块化的作用下，组织结点间的关系发生了重大变化，创新的驱动力增强，更明显地具有了价值创新的特征（朱瑞博，2006）。模块化组织具有松耦合性、强内聚性的特点，而且受系统规则的约束，在共同的结构、界面和标准的作用下，模块之间更容易达到协同。同时模块化设计使得组织的研发、生产、组装等环节独立且平行进行，组织更具有柔性化特征，因而更易于满足顾客多元化的需求。此时企业的竞争也不再是个体层面的竞争而上升为网络层面的竞争，通过引导网络组织内部价值有序流动，推进价值创新。模块化组织就是这样一种新型的价值创造组织形式，组织以价值模块为起点，通过对内外部资源的有效配置，形成组织的核心能力，进而为顾客创造有别于竞争对手的价值，实现差异化和低成本并存的价值创新（芮明杰等，2006），故称为模块化组织价值创新网络。

在模块化组织价值创新网络中，顾客价值作为组织价值创新的立足点，居于核心位置。它是模块化组织中结点模块乃至整个组织进行价值创新的驱动力，而且它决定了组织结点模块核心能力的构成及模块之间的关系互动，是组织价值创新能力最直接的体现以及价值创造成果最直接的反映。模块化组织价值创新立足于顾客价值，而又不仅仅是实现顾客价值，组织价值创新追求的是顾客价值、组织价值、模块价值的统一。同时，组织的核心能力体现在模块集成商对模块供应商的资源、技能、知识的整合能力，它涉及系统规则的设计、不同价值模块的组合、关系的协调等。模块化组织的核心能力影响组织价值创新的效率和效果，它是维持组织竞争优势的源泉。而在模块化组织的生产网络中模块供应商负责向网络输送价值模块，这些价值模块是组织价值创新的基础。价值模块通过关联界面相互联结，界面作为联结模块的纽带，决定了模块之间的关系与互动，影响着模块之间物质流、信息流、知识流的传递。而联结模块的关联界面形式受企业间关系的强弱、关系的规制方式、关系双方权力地位的大小，以及双方关系的对称性影响，因此企业间关系也是影响组织价值创新的关键要素。如图4.2所示。

图4.2　模块化组织价值创新网络

资料来源：改编自朱瑞博（2003）