模块化组织价值创新过程可以分解为四个相互关联的价值增值阶段，即价值扩散、价值吸收、价值整合、价值生成。其中，各阶段的价值流动活动相互影响，共同决定组织的价值收益。模块化组织价值创新的基本逻辑，是通过价值扩散→价值吸收→价值整合→价值生成的一系列价值增值阶段，最终实现顾客价值、组织价值、模块价值的统一。如图3.3所示。

图3.3　模块化组织价值创新的基本逻辑

1.价值扩散

模块化生产模式的出现，彻底打破了一体化、集成化的生产方式，组织价值链条的结构化解构，使价值开始从原有的生产链条中释放出来，价值呈现出垂直扩散和水平扩散的趋势。

在激烈的市场竞争环境下，为了满足顾客个性化、差异化、多元化的市场需求，仅仅依靠单个企业所拥有的资源和能力并不足以支撑企业在市场竞争中获得持久的竞争优势。因此，企业将价值链条上的“供”“产”“销”的一个个链环拆解下来，选择企业居于竞争优势的环节加以保留，再将分离出来的链环交给最佳的合作伙伴（尹美群，2006），这无疑是企业提高生产效率、扩大生产规模和提升市场占有率的有效途径。价值链的解构与生产的分散化实际上是企业的生产网络从组织内部向组织外部的延伸。生产不再受企业实体边界的限制，组织的生产网络甚至可以扩大到全球范围，形成由众多分散的模块企业构成的模块化生产网络。在这个网络中，每个模块以相对独立的姿态对市场动态做出快速反应与调整，原有企业价值链上的价值伴随着模块化的分解在不同的模块分散开来，催生了新的价值分布模式。

郝斌等（2008）以组织流程和职能区分价值扩散的方向，在模块化的设计模式下，价值在组织纵向流程及横向职能之间扩散。纵向扩散是指价值在不同的经营模块之间进行分配，横向扩散是指价值向人事、生产、营销、研发等职能模块辐射。而余东华等（2008）根据价值转移的方向和范围的不同，提出模块化组织内部价值转移可分为纵向转移（不同价值子模块之间的转移）和横向转移（生产同类模块的不同成员企业之间的转移）。

不同于前人的划分维度，本书认为，模块化组织价值扩散是基于垂直扩散和水平扩散两个方向进行散射。垂直扩散是基于模块之间顺序式的纵向分工，它是因专业化分工而引起价值链条的解构，使得价值沿着价值链上从原材料采购到生产运行、产品开发、产品销售等从上游到下游顺序式的价值活动环节的分散。通常在模块化网络组织中，处于核心地位的旗舰企业因掌握了研发和销售等核心环节，控制着价值链条上的关键价值，由它主导着价值扩散的方向和程度。水平扩散是基于模块之间网络分布式的平行分解，它是功能导向的价值分割。模块以完成明确的功能、任务为目标，体现不同的功能价值。它们之间不是一种顺序式的关系，在组织价值链条中发挥着相对平等的功能地位。价值裂变散射至网络组织中处于平等地位、承担独立功能的模块中，原来企业与市场的单点连接模式提升为由众多模块构成的多点连接网状模式，每个成员模块都直接对市场动态做出调整。价值流在不同的功能模块之间扩散，共同参与到组织总体价值的形成与创造中。

模块化引发了组织价值链条上价值的重新分布，形成了由价值模块组成的企业价值网络。价值的垂直扩散和水平扩散形成了一个庞大的模块化价值系统，放大了价值扩散效应。从纵向来看，价值扩散至顺序式的价值活动环节；从横向来看，功能模块平等地接受价值辐射。价值扩散引起网络价值的再分配，在价值扩散中系统原有价值得以放大，总体价值得以分割。但是，价值并不是均匀散布至网络中，不同的价值环节或功能模块依据其价值贡献度享有或高、或低的价值分配。价值扩散使企业规模和市场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护，竞争优势获取的游戏规则发生了变化（Slywotzky， 1996）。

2.价值吸收

在模块化网络组织中，价值吸收是推动模块化系统创新的关键变量（Jeffrey ＆ Singh， 1998）。模块化组织创新是利用模块间知识能力的交换，吸收他人的强势技术和知识，并发挥自身的核心技术优势，从而完成模块协同创新。本质上来说，价值吸收可以看作是价值在组织中的重复交换和流动的过程，在这一过程中，价值得到有效转移，原有的价值元素与新吸收的价值元素得以碰撞从而激发新价值的诞生。

组织的价值吸收活动主要体现在：一方面，成员模块通过参与网络，能够共享模块化创新网络平台内的知识、资源，整个网络如同一个“免费交易区”，成员模块甚至可以不付出任何代价就能共享网络内的资源。成员模块通过共享知识或资源完成价值吸收，既完善了自身要素结构的升级与创新，又进一步推动了网络的知识溢出，使网络内更多的模块能够共享网络资源。另一方面，成员模块通过吸收和聚合核心企业强势的技术、知识、信息和能力，能够激发自有知识或资源的价值潜能。然而，除了成员模块的价值捕捉与吸收行为外，作为模块化价值创新网络的掌控者核心企业也能够获取和吸收成员模块的价值要素。核心企业吸收成员模块的价值融入到组织的价值要素结构中去，可以快速补充自身能力“短板”，扩大能力边界，在提升整个网络价值创新能力的同时，实现产品性能的优化及产品价值的整体性提升。

价值吸收过程包含三个阶段，分别是价值识别、价值共享及价值内化。价值识别，即首先要进行价值的甄选，选择的标准参考哪些价值要素是系统所缺少的、能够通过直接引入得以快速补充的。继而评估价值要素的现有价值，预期其潜在价值，并根据自身的运行过程和资源状况，将价值要素与内部要素结合起来，如此才能激发其价值潜能。

价值共享是价值吸收的关键阶段，它表现在无论是模块与模块之间，还是模块与系统之间，通过共享内部价值要素，能够强化企业的外部规模效应，降低企业核心能力扩张的边际成本。价值共享转变了模块集成商与模块供应商的利益关系，在模块化组织中，成员企业不必只是为了满足核心企业而进行生产加工，它们之间也不单是供求的关系，而转变为一个利益共同体。通过共享网络资源，双方都可以以较低的代价补充能力缺口，面向创造顾客价值的共同目标，从而实现双赢。例如，英国宾利推出一款Continental GT车型，它的核心设计源自德国大众推出的Phaeton车型，两车除了车体外观设计不同外，车体主体结构相似度相当高，两车共用了底盘、引擎、传动系统和内装设计。这种“借力”的方式，使得两车推向市场时都获得很好的销量。又如为了追求工业设计所要达到的极致产品效果，苹果公司对供应商生产能力的要求往往会超出供应商的能力范围，于是苹果公司会主动协助供应商开发和生产新产品，比如由苹果出资建设厂房为供应商生产所使用。所以，价值共享不但可以共享隐性资产如知识、资源、技术，而且也可以共享企业的实体资产，这样既降低了企业的开发成本，又创造了更高的产品附加值，是支撑企业能力提升和价值创造的有效方式。

当然，共享的价值要素只有内化到企业中，才能真正发挥其价值。所以除了价值识别、价值共享外，价值吸收活动还有一个重要的阶段，即价值内化。价值内化是为了确保所获得的价值要素能够融入企业自身的价值要素中去，不至于造成界面与接口衔接不畅的问题。价值内化需要企业利用自身独特的语言对价值要素再翻译，转化为能够接受的形式和内容，并与自身价值要素进行匹配融合，确保价值吸收的有效性。

3.价值整合

模块化组织中模块集成商承担着模块的协调与整合，在既定的设计规则下，模块集成商将多个价值模块联结起来形成组织整体功能。组织功能的实现不是子模块能力要素的简单叠加，而是在原有子模块功能的基础上集合产生的新功能和新的价值实现。在整合过程中，独立的价值模块被聚合起来，知识和信息资源在模块间快速互动与共享，模块之间相互协调与合作，既放大了单个模块的价值，同时组织整体价值也得到放大。(www.daowen.com)

李永胜（2006）提出，价值整合是一个复杂的系统工程，它可以从利益整合、目标整合、文化整合三个层面上进行。任浩等（2009）认为，利益整合、目标整合、文化整合是发生在组织层面的，是指引组织运行的宏观标准。而系统整合、功能整合、需求整合是发生在模块层面的，直接面向顾客需求，是模块化组织价值整合的操作准则。其中系统整合关注的是模块之间的联系性以及整合后的系统性；功能整合是实现模块的功能协同从而放大组织价值效应；而需求整合关系着模块整合的方向。

模块化组织是面向顾客需求的价值系统，其所能实现的系统总价值取决于系统价值整合的程度和效果。模块化组织价值整合具体体现在以下几个方面。

（1）所有参与模块的价值整合

模块化组织如同一个网状的价值创造系统，由众多参与模块联结形成，大的网络中嵌套着小的网络，组织的价值创造活动也演化为网络的网络（Vargo ＆ .Lusch， 2008）。由于每个模块的价值创造活动是相对独立的，组织生产和提供最终产品或服务是由一系列跨越企业边界的价值增值活动组成（李海舰，魏恒，2007）。组织的任务是整合所有参与模块的功能和利益，在模块的协同过程中，使模块价值得到融合。IBM公司在全球范围内拥有庞大的供应商团体，为了确保它们真正成为企业的战略组件，必须要对这些供应商资源进行整合，把焦点放在点对点的流程衔接上，而不是尽可能地优化个别供应模块。通过业务设计的变革，至2013年，IBM公司用时5年花费近2000亿美元整合了全球50多家新收购的企业，建立了一个统一的系统和流程。IBM公司在全球范围内整合资源和进行价值传递，发挥了整合资源优势，增强了企业应对全球化竞争的灵活性。

（2）模块价值与组织价值的整合

作为模块化组织的能力基因，价值模块相对独立且交互完成组织的价值创造活动。组织除了整合所有参与模块的价值外，还应注重模块价值与组织价值的整合。在组织运行过程中，模块供应商通过市场机制向模块集成商提供模块，核心企业以模块集成商的身份掌管着模块的筛选、集成和协调，通过优化模块集成商与模块供应商的关系，建立信息共享、风险分担、资源互补的利益机制，并整合多边利益关系，将整合价值融合到模块化产品的知识结构与要素结构中去，最终实现产品的差异化和低成本优势。由于不同价值模块在组织生产结构中发挥的功能不尽相同，不仅模块与模块之间存在不同的价值寻求，而且模块价值与组织价值也不完全统一，单个模块只有融入组织价值中去才能使自身价值得到最大程度的发挥，所以要整合模块价值与组织价值，在创造和实现组织价值的同时模块价值也得以实现和提升。

（3）组织价值与顾客价值的整合

为了实现模块、组织、顾客的三方共赢，除了整合组织所有参与模块的价值、模块价值与组织价值外，更关键的是要实现组织价值与顾客价值的整合。顾客价值是模块化组织价值创新的立足点，顾客需求指引了组织的发展方向，但是组织价值并不总是与顾客价值协同一致的，这是因为企业价值取决于价格和成本结构，而顾客价值源于企业以较低的价格向顾客提供更高的效用，因此要尽量消除组织价值与顾客价值“缺口”，协调组织价值与顾客价值达到统一。为了充分把握顾客需求，让顾客参与产品创意的形成、设计开发、销售、售后等环节，是满足顾客多元化和个性化需求，实现组织价值与顾客价值统一的有效途径。戴尔电脑公司开创的“客户定制化、直线销售”模式，一举创造了个人电脑销售的神话。这种销售模式关注的是建立企业与顾客之间的一种直接关系，让顾客能直接与厂家互动。采用这种互动方式，顾客可以直接通过互联网、客服电话、或者与戴尔的销售人员面对面互动，顾客可以便捷地找到所需要的机器配置。戴尔公司为顾客提供了最新的技术和最完善的服务，为顾客带来附加价值。实质上也可说是顾客的消费偏好和个性化需求，决定了戴尔公司产品的销售渠道选择和销售方式，有效实现了企业价值与顾客价值的融合。

4.价值生成

在模块化组织中，具有兼容性、可重复利用并符合界面标准的价值模块是组织价值创新的基石，利用功能不同的价值模块，组织如同“搭积木”般，能够迅速组建出符合顾客需求的产品，解决了生产规模化与需求个性化之间的矛盾。模块化组织的价值生成主要源于：基于成本节约的价值生成、基于知识互补的价值生成和基于协同创新的价值生成。

（1）基于成本节约的价值生成

组织基于成本节约的价值生成来源，不仅体现在组织生产成本的降低，还体现在组织间协调成本和管理成本的降低。在知识经济时代，要获取竞争优势，实现价值增值，仅仅依靠企业自身的资源和能力是不够的。企业价值链经过模块化解构后，可以将非核心业务转移至外部网络，自身专注于核心业务的发展。再利用模块化整合，组织可以集聚多个模块的核心能力要素，使不同模块的能力要素相互连接，如此以来，大大降低了组织的生产成本。在生产过程中，由于受事先确定的统一设计规则的约束，模块供应商只需按既定的合约生产，甚至不需要模块集成商的介入，就能独立完成合同产品或服务的提供。组织间关系趋于简单化，因此也大幅度减少了关系的协调成本。

（2）基于知识互补的价值生成

模块化组织不仅具备静态的能力累积，而且具有随时间和环境变动不断更新的动态能力。作为组织累积性学识的核心能力，它随着组织知识储备的不断更新而得以提升。模块化组织的核心能力建立在模块间知识整合的基础上，模块间知识的互补效应是模块化组织价值生成的第二个来源。模块化组织的知识存量和知识结构决定了组织的创新能力，组织所拥有的知识除了包括公开的、易于获取和传播的显性知识外，还包括难以规范化、难以传播和分享的知识，突出表现在隐藏在独立模块内部的隐性知识。由于不同的模块所掌握的知识具有异质性的特征，知识体系的互补效应体现在：在无需增加专用性资产投资和新生产能力的前提下，组织能够突破原有单个模块生产能力的限制，通过知识的相互补充产生价值生成。而且，组织可以根据需要迅速调整和变换系统架构，利用不同模块的核心知识组合形成新的产品类型，生成满足顾客需要的价值。

（3）基于协同创新的价值生成

模块化组织集中了来自不同供应商提供的价值模块，由于分属不同的供应商，供应商之间可能会存在不同的价值或利益追求，因此协调不同供应商的价值追求，形成价值统一，共同开发新产品的协同创新成为模块化组织价值生成的第三个来源。在动态的市场环境下，核心企业一旦捕捉到市场机会，便可以迅速组织模块供应商进行新产品开发。创新的过程是将各模块的知识流基于模块化组织平台重组，利用不同模块价值的整合，产生价值叠加的非线性增长。

模块化组织价值网络集聚了不同模块的优势资源，各种能力要素协同在一个无形的网络平台上，通过模块之间的接触、交流、碰撞，激荡出新价值的诞生。模块之间实现了协同创新，产生了新的竞争优势和价值源泉，它们也因此可以共享模块化经济。