本质上来说，模块化组织价值创新遵循基于顾客导向的价值创新战略。在运行过程中，模块化组织价值创新的实现，依赖于战略层面的合理规划，技术与运作层面的可实现性，及生产层面的精细化。具体而言，模块化组织从竞合互动、价值对流、模块操作三个方面为组织带来了价值创新（郝斌，任浩，Anne-Marie GUERIN， 2007）。

为了进一步探究组织价值创新所依赖的路径，我们认为，模块化组织价值创新路径，实质上是立足于模块化的组织模式，面向价值创新的目标，由特定时间内组织价值创新的系统要素所构成的一条有向的、开放式的曲线段，它是组织成长方式、战略方案和实施途径选择匹配的集合。模块化组织价值创新遵循三种基本路径：竞合互动路径、价值对流路径、模块操作路径（表3.2）。换言之，在组织模块化的过程中，利用模块之间的竞合互动、价值对流、模块操作，有助于组织实现“相对低成本”和“基于顾客导向的差异化”的目标并存。

表3.2　三种路径价值创新要素比较

（1）竞合互动路径

模块化组织内部成员企业之间不仅存在着“背靠背”的竞争，同时也包含着“面对面”的合作。竞争体现在为了赢得模块集成厂商的青睐，各成员企业加速创新进程，制造出比对手更具有差异化特色的产品。Porter（ 191998）很早就关注了企业间竞争关系的重要性，他提出的“新竞争经济学”理论，尤其肯定了竞争对创新的关键作用。Powell（1992）指出：“竞争会使企业加快生产速度、加速创新和知识转化。”在竞争机制的作用下，为了维持生存和发展，企业必须及时更新产品和服务，提升内部运作模式，缩短产品更新周期，加速创新进程。

合作作为快速整合资源和能力的机制同样关系着组织价值创新的效率。考虑到企业拥有的资源能力是有限的，理查德森基于企业间活动的互补性视角，指出企业在有限的资源能力上，在保持自身核心资源的同时，会最大限度地利用外部资源。合作使得模块之间可以跨越组织边界，实现跨模块的融合和渗透，价值要素在模块之间快速转移和整合，新的价值得以创造。合作是企业价值网络形成的直接动因，各成员企业在模块的优势环节上展开合作，以取得整体利益的最大化（余东华，芮芮明杰，2005）。如，东芝和索尼曾联合战线致力于新一代半导体业务开发。在与索尼的合作上，东芝不惜血本，投资2000亿日元新建芯片生产厂，专为索尼生产PS3游戏机芯片“CELL”（细胞）处理器。又如英特尔和HP组成联盟合力开发标准电信系统，飞利浦和摩托罗拉及ST联手半导体技术的研发等。竞合互动路径加速了产品创新，为企业开拓新市场带来生机。

（2）价值对流路径

组织模块化的过程在组织流程上体现为价值链的解构与整合，这是价值释放效应的直接表现。模块化组织的价值释放效应使得价值可以在整条价值链上的更多环节分散开来，实现节点之间的价值共享，促使价值对流模式的形成。具体表现在无形资源的价值流作为核心企业的输出要素和成员企业的输入要素，经成员企业的再次转换，输出同质性中间产品，再经核心企业转换，实现模块化组织以知识为主要资源的报酬递增。

在核心企业主导下的模块化网络中，核心企业控制和协调成员企业的活动，根据客户需求设计系统规则，并向成员企业下达指令，将虚拟价值流如知识或顾客需求的信息，传递给成员企业。成员企业在接到核心企业传递的信息后，开始组织生产，按照指令及时更新产品和服务，生成的产品再交由核心企业整合，转化为物质流反馈到核心企业中去。实物价值流与虚拟价值流在核心企业与成员企业之间循环对接，强化了组织快速把握市场需求的能力，整个组织充满活力与创新性。建立在长期合作的基础上，双方产生了相对稳固的伙伴关系，成员企业在系统规则下组织生产，网络内企业间协调成本较低，创新具有高效率。

（3）模块操作路径(www.daowen.com)

模块作为一个半自律的子系统，通过与其他系统的松散藕合实现整个价值系统的整合与创新。鉴于模块的即插即用性和随意组合性，模块集成厂商能利用已有模块的研发成果，通过分割、替代、扩展、排除、归纳、移植等模块操作方式达到增强关键模块、削弱次要模块、剔除无关模块、创造出新模块的目标。在统一的界面标准下，模块集成商在多个同质模块中进行筛选，模块选择范围不再仅限于某家或某几家企业。在每一轮的产品整合中，通过剔除或替代高成本、低价值模块，增加或吸收高价值、低成本模块的模块操作方式，集成商可以快速整合价值模块，灵活高效地组合出多样化产品。整个网络由一个个价值模块所构成，网络表现为多个独立价值模块的“联合体”。模块操作借助设计规则指导价值模块的设计与组装，通过对模块的协调，达到优化系统结构，完善系统布局的目的。模块操作作为一种高层次、高复杂性的价值创新路径，其所特有的重点突出、另辟蹊径的特点，为模块化组织勾画了全新的战略轮廓。在欧洲及日本的汽车生产中，模块操作方式被广泛采用，模块化零部件涉及汽车车门的装饰物、汽车保险杠、汽车电缆、座椅和仪表板等。另外，一些标准化模块产品，如飞机的驾驶舱模块技术目前已相当成熟。

三种价值创新路径在模块化系统中扮演着不同的角色，研究发现，路径之间存在演化现象。模块化组织价值创新路径的演化，是伴随着模块化系统的演进，组织价值创新路径的动态调整过程。路径演化现象的存在表明，组织的成长方式、战略方案和实施途径选择匹配的集合是随模块化系统变化的。路径演化意味着模块化系统与所选择路径之间映射关系改变，而演化是基于这种映射关系产生的，故映射关系的改变导致路径的定位发生显著变化，路径演化发生。需要特别指出的是，路径演化并不是路径间的彼此替代，而是指系统主导的价值创新路径的升级。

在路径演化中，路径从开始移动到达到稳定状态，从稳定状态到再移动，整个过程遵循着“竞合互动路径→价值对流路径→模块操作路径”的方向演化。路径演化是联结组织不同状态的媒介和桥梁。通过路径演化，路径之间实现从低层次到高层次、从简单到复杂的转移，从而保证组织的价值创新能力得以承接和传播。

假设模块化组织价值创新绩效函数可以表示为IP=f （u （x1， x2，x3 ， …）），其中IP代表创新绩效，u代表模块组合方式，xi代表组织创新系统的构成模块。

为了更好地说明路径之间的演化，笔者构画了模块组合方式和创新绩效的函数关系图［图3.2（a）］。函数曲线的移动显示了模块组合方式的差异带动创新绩效的变化。假设图中三条曲线分别代表着价值创新的三种路径，每种创新路径相当于组织改变变量u，从而改变IP，因此可以看作是点在函数曲线上向着最优点的移动。若组织处于初始点A点，那么，基于竞合互动的价值创新路径相当于组织在同一曲线上追求最优化的过程，即A点过渡到B点的过程。基于价值对流的价值创新路径相当于组织通过改变xi，进而改变u，带动点从原有函数移动到新函数曲线上，再在新函数曲线上向着最优点移动，即从C点过渡到D点。基于模块操作的价值创新路径，是在改变变量xi的基础上带动u的改变，组织在较高位置的曲线上寻求最优化的过程，即从E点过渡到F点。图3.3（b）显示了基于模块化的组织价值创新路径演化趋势，“竞合互动路径→价值对流路径→模块操作路径”的演化反映了当系统规则趋于稳定，组织在面临市场不确定性高，模块选择自由度大时，模块操作路径能给组织带来更高的创新绩效。

图3.2　模块化组织价值创新路径演化模型

另外，从模块选择自由度、模块联结程度、企业间关系依赖程度与关系顺序、协调成本、整合链条、创新效率等七个维度，对创新路径的效率进行比较。比较结果如表3.3所列。

表3.3　基于模块化的价值创新路径效率比较