价值创新战略不同于传统的竞争性战略逻辑，它将顾客价值作为战略思维的中心。建立在对顾客价值充分识别的基础上，企业通过为顾客提供全新的、优越的顾客价值而创造新的市场空间。

马克思曾在《资本论》中提到价值的概念，他认为，商品具有价值（Value）和使用价值（Value in Use）两种属性。其中，价值是商品的社会属性，以使用价值为物质基础，它是由生产商品的社会必要劳动时间决定的，其价值量通过价格体现。Peter Drucker（1954）提出，决定顾客购买和消费的，不是产品，而是价值。我们注意到，这里的价值不同于马克思所论述的商品价值的概念，它拥有更宽泛的内涵，其实质是包含了商品价值和使用价值在内的对产品或服务的综合评价。顾客在购买商品时，往往是建立在对商品使用价值和价值综合评估的基础上，才做出购买与否的选择。Zeithaml（1988）最早引入“顾客感知价值”的概念，她在对服务质量的研究中，提出顾客感知价值理论（Customer Perceived Value）。她认为，顾客感知价值，是顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的整体评价。它并不是产品和服务的客观价值，只是顾客对产品或服务所具有价值的主观认知。此后，Woodruff（1997）通过对顾客如何看待价值的实证研究中将“顾客价值”定义为“顾客在一定的使用情境中对产品属性、功效以及使用效果达成（或阻碍）其目的和意图的感知的偏好和评价。

虽然学者们对顾客价值的界定不尽相同，但共同点都立足于从顾客的角度来思考产品或服务的价值。通常，我们认为顾客价值（Customer Value）等同于顾客的感知价值，其核心是感知利得（Perceived Benefits）与感知利失（Perceived Sacrifices）之间的权衡（Trade-Off）。换言之，也即是顾客对企业产品或服务是否物有所值的主观评价。用公式可以表示为：

顾客价值=顾客感知利得-顾客感知利失

其中，感知利得是指顾客从产品或服务中感知到的收益（包括价格、品牌、质量、速度等带给顾客的满意度）；感知利失是指顾客从购买、消费、使用产品或服务的过程所感受到的支出（包括时间、金钱、精力等成本支出）。二者之间差值越大，顾客价值越大。(www.daowen.com)

菲利普·科特勒（Phillip Kotler）以顾客让渡价值（Customer Delivered Value）理论来阐述顾客价值。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差。在选购产品时，顾客总会权衡总价值和总成本之差，以顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。这样既可使个人需要得到最大限度的满足，而又不必付出更多的成本。

模块化组织利用其在价值创新上得天独厚的优势，充分彰显了价值创新的优越性。它以价值模块为基础，价值创新为工具，利用对价值模块进行一系列的操作，可以快速实现对企业价值链和产业价值链的分拆和组合。这里，分拆与组合并不是盲目进行的，它是建立在对客户需求充分识别的基础上，立足于客户价值，通过对不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，剔除和减少现有产业的某些价值元素，增加和创造产业尚未提供的某些价值元素，从而扩展产业边界，开创新的市场空间。

本质上来说，顾客价值是由一系列满足顾客需求与偏好的价值要素所构成的，模块化组织价值创新是以顾客需要的价值要素为出发点，通过对价值要素清除（Eliminate）、减少（Reduce）、创造（Create）和提高（Raise），从而重构价值要素达成产品创新。在审视产品价值要素结构时，清除顾客不需要的价值要素，创造顾客真正需要的、市场上却没得到满足的价值要素，减少对顾客需求有负面影响的价值要素，并提高市场上做得不够好的价值要素，这才是组织价值创新的真谛。

为达成价值创新，模块化组织首先应对产品价值要素重新审视，以清除、减少、创造、提高作为审视价值要素的标准，利用对组织价值模块的分割、替代、扩展、排除、归纳和移植等模块化操作，实现“相对低成本”与“基于顾客导向的差异化”目标。它通过对价值模块的重构，引导组织内部价值有序流动，能快速组建组织核心能力，从而创造顾客价值。所以，从根本上来说，模块化组织价值创新是面向顾客的价值创新。它坚持以顾客价值为中心的战略逻辑，将精力放在为顾客和企业创造新的价值飞跃上，把对竞争对手的关注转移到对顾客的关注上来。为了更好地满足顾客需求，它在广阔的范围内识别顾客需求，努力改进或提升顾客价值，或为顾客提供全新的、优越的顾客价值，从而开辟非竞争性的市场空间。