模块化作为新产业结构的本质，它的出现冲击着产业组织结构的变革。模块化的影响最初从设计领域、扩展到生产领域再延伸至产业组织领域，实现了从技术模块化、产品模块化、产业模块化再到组织模块化的演进，催生了模块化组织的诞生。模块化组织是一种新型的产业组织形态，它通过对现有企业价值链和产业价值链的分拆和整合，可以重整企业价值链条，并改变微笑曲线的弯曲度，重新构建组织价值链上的价值分布，充分彰显了价值创新的优越性。鲍德温和克拉克（2000）提出模块化组织以价值创新为工具，通过分离、替代、去除、增加、归纳、改变等模块化操作，可以实现低成本和差异化目标并存。

模块化组织是由不同的子模块集合而成，子模块之间通过设计规则紧密相连，在共同的界面标准下，系统通过对子模块进行一系列模块化操作，能快速分拆和重整组织价值链条，拓展组织边界，实现价值创新。在组织的运行过程中，首先组织会重新审视产品价值要素，以清除、减少、增加、提高作为审视价值要素的标准，再利用对模块的分割、替代、扩展、排除、归纳和移植等模块化操作，快速整合企业价值链条，实现“相对低成本”与“基于顾客导向的差异化”目标。实质上，它是建立在对顾客需求识别的基础上，通过对价值模块的重构，快速组建组织核心能力，引导组织内部价值有序流动，从而创造顾客价值。

鲍德温和克拉克（2000）在论述模块化优势时，指出模块化为组织带来的优势主要体现在：有利于处理复杂性系统；使平行操作成为可能；提升应对不确定性的能力。Antonio Lau和Richard Yam （2011）提出模块化对创新的积极影响主要体现在：提升了创新的速度；便于组织寻找到更好的解决方案；促进变革式创新；获得规模经济；注入外部创新性资源。模块化能有效推动组织创新，主要体现在以下几个方面：

第一，模块化降低了系统的复杂性，加速了创新的进程。模块化设计减少了模块之间的关联，组织将特定的设计难题化解到独立的模块层面解决，大大降低了搜寻解决方案的信息处理时间（Pil ＆ Cohen， 2006）。组织的复杂性降低了，企业需要考虑的设计标准和备选方案的数量也相应减少，提升了创新的速度。

第二，模块化提高了组织应对不确定性的能力。一方面是因为组织拥有更多优质的备选模块可以随时填补系统的空缺，组织可以根据市场需求的变化调整内部模块构成，搭建新的产品架构。另一方面是因为建立在显性设计规则下，模块内部的隐形信息可以及时修改和补充。表现在一旦组织模块化了一个新产品，模块生产商往往可以采用多种想法去设计被指派的模块。由于模块之间是独立的，他们不需要理解整个产品架构，也不需要花费时间去协调与其他模块之间的关系，因此能够集中精力在技术上精益求精，生产出更优质的模块（Langlois ＆ Savage， 2001）。而且系统原有模块只需在模块层面上进行修改即可被组织重用。

第三，模块化体系能最大化模块价值，促进突破性创新。模块化架构被开发出来后，往往会使用很长一段时间。这一期间，组织在开发多样的模块化产品的同时可以积累大量的技术知识（Sanchez， 1999）。如果系统内出现新的知识，模块可以快速吸收新知识，改进模块内部生产。由于不需考虑模块兼容性的问题，模块生产商可以集中精力在模块的生产和研发上。模块生产商拥有集中性的资源，再加上其长期积累的知识和经验，它能够最大化地发挥模块价值，引发组织的突破性创新。

第四，模块化设计了标准化的模块和界面，有利于获得规模经济。在标准化界面下，模块生产商可以利用现存模块试验出多种模块组合，通过组合不同的模块，企业建立了“组合创新”模式（Shapiro ＆ Varian， 2003）。设计者可以进行大量的试验改变模块的组合方式，最终在现存模块的基础上生产出大批创造性的产品，获得规模经济。而且企业也可以利用模块化设计去试验新的产品理念，通过小批量开发投放市场，测试市场反响。(www.daowen.com)

第五，模块化设计能吸收外部创新性资源，并使平行操作成为可能。模块化产品开发过程被分割成独立的任务块，生产商可以将特殊的模块设计活动外包给拥有特定技术能力的供应商。通过外包，组织可以快速获得外部供应商的知识和资源。另外，各任务块之间独立运作不受其他模块的影响，整个生产过程体现了平行操作的特点，既节省了开发的时间，又提高了组织的创新效率。

既然模块化组织在价值创新上具有与生俱来的制度优势，接下来我们进一步探讨模块化组织价值创新的类型划分。传统上对创新的分类划为两种类型：一种是渐进性创新（Incremental Innovation）；另一种是突破性创新（Radical Innovation）。渐进性创新，是指渐进性的、连续的创新，企业较小地改变现有产品、持续开发现行设计，目的是巩固企业在市场上的优势。突破性创新，是指间断的、有重大技术突破的创新，创新的结果往往打开了一个全新的市场，或开发出一个潜在的应用领域。Henderson和Clark（1990）提出传统上对创新的分类方式并不完善，在某种程度上来说，还具有潜在的误导性。因为这种分类并不能有效解释一些经济现象，比如，有时在技术上很小的改进但却给产业造成巨大影响的创新，为此，他们提出了新的理论框架（图2.8）。

图2.8中所示水平维度代表创新对部件核心概念的影响，垂直维度代表创新对部件关系的影响。在这个框架中，渐进性创新和突破性创新处于两个维度的极值点。突破性创新建立了一个新的主导性设计，因此，隐含在部件中一套新的核心设计概念在新的架构中被连接起来。而渐进性创新是改善和延续已有的设计，只在个别部件上进行改善，但潜在的核心设计概念和部件之间的联系保持不变。除渐进性创新和突破性创新外，框架中还包括另外两类创新方式，分别为模块创新（Modular Innovation）和架构创新（Architectural Innovation）。其中，模块创新改变的仅仅是技术的核心设计概念，而架构创新改变的是核心设计概念之间的关系。架构创新的本质在于以新的方式重组系统部件的关系，这并不意味着架构创新不涉及部件本身。因为架构创新的产生经常是由部件的改变而引起，比如这个改变可能是大小的改变或是设计附加参数的改变，但是，隐藏部件背后的核心设计概念是维持不变的。Henderson和Clark提出的界定创新的新框架深化了传统上对创新的分类标准，但他们并不认为所有的创新都可以简单地划归为这四种类型。他们提到，四种创新方式的差异只是程度上的问题，如某种特定的创新可能是具有较少的突破性创新或较多的架构性创新。

图2.8　界定创新的框架

资料来源：Henderson ＆ Clark（1990）

Langlois（2002）将模块化组织价值创新分为模块创新和架构创新，指出模块创新是发生在独立模块内部的创新行为，是通过改变模块产生的创新。但是企业价值的提高和成本的降低，不仅可以通过改进模块来实现，通过改变模块连接方式也可以实现。架构创新是在模块保持不变的情况下，通过改变连接模块的架构带来的创新。架构创新不意味着系统可见设计规则的改变，通常它并不改变系统的模块化设计，只是重新组合现有的部件就可以带来创新。他还提到再模块化（Remodularization）和再组合化（Recombination）两个关键的概念。模块化组织价值创新并不一定意味着组织的再模块化，有时，组织再模块化很可能出现原有模块的不兼容，系统将为此付出巨大的代价。