1.模块化组织的内涵

产品设计的模块化决定了组织模块化设计的战略选择（Sanchez ＆ Mahoney， 1996）。为了迎合模块化的产品设计与制造，组织也出现了模块化的倾向。表现为在某些产业，一体化的层级组织开始被非层级的实体所取代，这些实体具有可渗透性、内部化和模块化的特性。同时，组织紧密的层级式结构开始转变为内部松散的网络组织结构，这使得组织各组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置（Schilling ＆ Steensma， 2001）。 Sanchez（1999）把为适应模块化生产而产生的松散企业组织形式称为“模块化组织”。它是一种新型的组织范式，通过模块互相联系与协调，可以产生组织柔性和学习曲线效应（Daft ＆ Lewin， 1993）。组织模块化（Organizational Modularity）与模块化组织（Modular Organization）犹如镜子的两面，前者强调的是组织模块化的过程，即将组织拆分成各个组成单元或将各个组成单元集合成一个共同组织的行为。后者代表这一过程产生的结果，即出现了模块化组织形式。

模块化组织是因技术变革引起组织管理方式的改变而产生的资源配置模式（郝斌，任浩，2007），它是大型企业对模块化生产方式进行协调的一种组织形态（徐宏玲等，2005）。曹虹剑（2010）提出模块化组织是指在产品系统模块化分解的基础上，将中间产品环节分配于不同企业生产，然后再集成的整个过程所形成的企业间的网络组织。作为市场中一种新兴的组织制度安排，它充分显示了对现有企业价值链和产业价值链分拆和整合的优越性。模块化组织一般由系统设计师、模块集成商、模块供应商组成。系统设计师，负责系统规则的制定。模块集成商（品牌集成商），是指具备一定的系统设计能力，通过对模块供应商的不同产品模块进行整合来制造复杂产品。有时，模块集成商也承担了系统设计师的职责。模块供应商是指模块生产企业，包括专用模块供应商和通用模块供应商。

模块化组织具有以下特征。

（1）它是一个自组织系统

模块化组织是具有“自组织”特性的独立经营主体，具有自我生存、自我演化的特点（罗珉， 2005）。德国理论物理学家H.Haken认为，从组织的进化形式来看，将组织划分成为两类：他组织和自组织^[2]。他组织是指靠外部指令而形成的组织；自组织是指不存在外部指令，系统按照某种相互默契的规则，可以自我协调形成有序的结构。模块化组织正是这样的自组织系统，它无需外界指令，能自我生存、自我进化，自主地从无序走向有序。为了适应快速变化的外部环境，模块化组织不断地与外界环境进行着物质、信息和能量的交换，不断调整内部的结构、要素和运行过程。组织从组建、发展、解体，到再组建、再发展、再解体的过程，是典型的自组织演化过程。在这一过程中，新的模块被吸收，旧的模块被剔除，系统涌现出新的实体和关联形式，以适应高度不确定的市场环境。

（2）它是介于企业和市场的中间性组织

传统的经济学从“企业和市场二分法”的角度，划分了两种最基本的经济资源配置形式，即企业和市场。它认为，经济资源配置呈“双峰分布状态”（Bimodal Distribution），即经济活动中的大多数交易要么属于市场协调，要么属于企业协调。显然，以企业内部交易和市场交易来划分资源配置形式是不科学的，因为企业和市场是相互渗透的状态。Larsson（1993）提出，应该用市场、组织间协调和科层组织三级制度框架来划分。亚当.斯密、钱德勒曾将市场和企业称作“看不见的手”和“看得见的手”，于是，Larsson形象地把组织间协调称作是“握手”（Shake Hands）。 Perrow（1986）称之为“隆起的中部”（the Swollen Middle）。当前学术界将介于市场和科层组织中间的这种制度安排称为中间性组织。

模块化组织具有中间性组织的基本特性。在模块化组织中，（成员）模块基于各自核心能力，以合作为目的，以信任为基础结成联盟关系。在系统设计规则的统一约束下，（成员）模块只用专注于各自的研发生产活动，模块既具有行动上的独立性，又与其他成员模块保持协同。模块化组织突破了企业组织和空间的有形边界，利用外部资源减少了单一企业的投资风险。组织模块化的过程是市场与企业相互渗透、相互融合的过程，作为介于科层组织与市场组织中间的地带，模块化组织也被称为中间性组织。

（3）以柔性契约实现模块的松散藕合

模块化组织是基于新经济条件下企业组织模式的新变化。组织模式的改变，使作为规制组织内部（或组织之间）各种关系的契约安排也发生相应的改变。柔性契约作为一种不完全契约，是在新经济条件下出现的用来规范柔性网络组织中各主体行为的制度安排（刘茂松，2006）。模块化组织以系统规则约束模块主体行为，系统规则具有柔性化的特征，体现在组织以正式的制度（看得见的设计规则）和非正式制度（看不见的设计规则）两种制度形式来协调模块的行为。在看得见的设计规则下，系统利用模块之间的藕合关系，快速组合模块，对市场具有极强的应变能力；在看不见的设计规则下，它允许模块个性化和独立性的存在。

2.模块化组织模式类型

罗珉 （2005）对大型企业组织形态的演进历史进行了考察，他认为大型企业组织形态的演进分为三个阶段。第一阶段是以20世纪早期的杜邦公司、通用汽车公司、福特汽车公司为代表的纵向一体化模式。第二阶段出现在20世纪80年代，以柯达公司、西屋公司、ITT为代表的业务核心化模式。这一阶段，西方大型公司的业务组合有所缩减，企业将精力聚焦于核心业务上成为一种趋势（Samulson， 1994）。第三阶段出现在20世纪90年代中期，特征是大型企业的组织形态呈现出模块化组织和模块化簇群的特征，如IBM公司、宝洁公司。

关于模块化组织模式的分类，学术界主要有以下几个代表性的观点：Langlois和Robertson（1992）从产品制造的角度，最早把模块化企业生产网络分为两种基本类型：核心生产网络和分散生产网络。它们的区别在于：前者是由处于核心地位的领导企业来制定系统规则，领导企业的不同会导致规则设定的差异。后者是由模块生产商和集成商共同协商决定。Somaya （2000 ）从模块交易方式的角度，把模块化组织模式分为三种：一是内部组织模式，即企业内部自我发展整个产品；二是元件市场交易模式，指专业化元件厂商把内嵌在元件里的发明出售给系统集成商；三是授权设计交易模式，指专业化的发明厂商把自己的发明授权给系统集成商使用，并由后者整合相关模块。Schilling和Steensma（2001）指出，一般而言，企业可以采用三种模块化组织模式：合同外包、替代性工作安排、联盟。青木昌彦（2003）根据模块信息传递方式的不同，把组织模式分为金字塔型组织模式、信息同化型组织模式和信息异化型组织模式，分别为IBM型、丰田型、硅谷型。雷如桥等（2004）将可适应模块化产品设计的组织模式分为：一是一体化的企业组织模式，即在企业内部进行模块化产品的设计、制造和组装。二是核心企业协调下的网络组织模式，是指在核心企业的协调下，由模块制造商负责设计、制造各个模块（配件），最后交由核心企业统一整合成最终产品。三是模块集群化的网络组织模式，是指大量的模块制造商和模块整合商集聚于某一特定的地理空间，共同从事模块化产品或服务的设计、制造和整合。苟昂和廖飞（2005）以模块化发生在组织内部和外部来分类，将其分为一体化的模块化组织模式、核心企业协调下的网络组织模式两种类型。其中，一体化的模块化组织模式，是对整个组织内部系统进行系统设计、功能划分，确定联系规则和构成模块，它是组织内部模块化的过程。核心企业协调下的网络组织模式，是组织将一些功能外包出去，交由外部模块供应商生产供应，它是组织外部模块化的过程。温承革等（2006）根据模块之间信息传播渠道的不同，将模块化生产网络划分为链式、轮式及星式组织模式。

在前人的研究基础上，笔者认为，基于模块化的组织模式可以分为四种类型：一体化的模块组织模式、核心企业协调下的网络组织模式、模块集群化网络组织模式、模块虚拟群网络组织模式，如图2.3所示。

(www.daowen.com)

图2.3　基于模块化的组织模式类型

在一体化的模块组织模式下，信息传递方向是自上而下的。系统规则由设计师制定，模块无法参与规则制定，只需严格遵循规则进行生产。它的局限性体现在模块选择的范围受限于企业内部，模块整合的质量受制于内部模块的质量。

在核心企业协调下的网络组织模式中，核心企业负责规则制定，各成员企业按照规则独立设计、制造模块，然后交由核心企业整合。核心企业负责规则制定、监督模块生产、协调模块活动以及负责模块的集成与整合，它发挥着整合产业链的功能。不同于一体化的模块组织模式，此时，信息可以在核心模块与成员模块之间来回移动。

模块集群化网络组织模式中，系统规则不再由核心企业制定，而是由散布在集群内的模块制造商、模块整合商、行业组织协会以及其他一些中介机构共同协商决定。系统规则是不断进化和完善的过程，在不断修改的基础上，最终形成集群网络内企业共同认可的标准。

需要特别指出的是，随着信息技术在全球范围内的广泛应用，经济全球化的触角已经开始渗透到企业的生产领域，企业分工在全球范围内进一步深化，推动了模块化组织的发展。企业越来越多地跨越地域和空间的界限，形成了模块虚拟群（曹虹剑，2010）。模块虚拟群的出现，打破了地域接近的传统观念，取而代之以生产接近或组织接近的观念（Romano， 2001）。如图2.3中，在模块虚拟群网络组织模式中，集群1～集群4分别代表地域不同的四个模块集群，每个集群内部由若干模块组成，模块之间可以跨越地域边界进行模块组合，组织在跨地域集群的互动中呈现出模块虚拟群网络组织模式。为了更好地说明这一现象，本书引用（笔记本）电脑产业全球模块化网络结构图，参见图2.4。从图中可以看出，笔记本电脑的核心模块主要源于美、日、中国台湾等地，非核心模块源于中国内地，组装基地大多在中国内地、马来西亚、泰国，而品牌所有者包括美国、日本、中国内地的众多电脑生产企业。可见在全球化的背景下，产品生产跨越地理区域，在全球范围内进行模块化分解和整合，已经成为一种富有竞争力的生产组织方式。

图2.4　笔记本电脑产业全球模块化网络结构

资料来源：张纪（2006）

3.与战略联盟、虚拟企业的异同点

虚拟企业（Virtual Enterprise）是指企业为了及时响应市场需求，获得市场份额，建立在信息网络基础上，将具有开发、生产、经营某一项目所需不同知识和技术的企业暂时联合起来所组成的企业联合体。战略联盟（Strategic Alliance）是两个或两个以上的企业之间为实现共同的战略目标，通过各种协议、契约等方式结成的优势互补、风险共担的利益共同体。模块化组织与战略联盟、虚拟企业都是新型的企业组织形式，同为企业和市场相互转化过程中形成的组织形态，具有中间性组织的共同特性，表现为市场组织化和企业市场化。但三者之间也存在不同点，具体如表2.3所列。

表2.3　虚拟企业、战略联盟、模块化组织的区别

从合作关系范围来看，虚拟企业是以特定的市场机遇为基础灵活选择合作伙伴，筛选合作伙伴的标准是能否具有满足机遇所需的核心能力。战略联盟是企业之间为实现资源共享、风险共担、优势互补等特定的战略目标而搭建的联盟关系。模块化组织强调的是模块合作方之间的共生关系，它面向的是企业产品和业务的持续开发。

从合作关系维系来看，虚拟企业的关系维系建立在合作伙伴相互信任的基础上，彼此没有明确的产权约束；战略联盟的关系维系是通过股权参与或契约联结等方式维持稳固的合作伙伴关系；模块化组织的关系维系依赖于统一的系统规则。

从合作内容类型来看，虚拟企业倾向于互补性资源和能力的合作，合作建立在企业功能和业务整合上。战略联盟的合作方往往建立在互补性资源或增补性资源上。互补性资源强调资源是互补和兼容的；增补性资源指资源类型相似、数量相当。而模块化组织中模块间合作是建立在技术或产品模块化基础上，基于产品模块分工上的合作。

从合作期限的长短来看，虚拟企业作为一种短期搭建的松散型组织，随市场机会的出现而建立、随市场机会的消亡而瓦解，合作关系是短期的、临时的；战略联盟着眼于共同战略目标的实现，合作关系是长期的、稳定的；模块化组织注重发展长期的合作关系，但是合作方的选择并不是必然的、固定的，模块竞争机制的存在增加了多重选择的可能性，也有效地防止了机会主义行为。