因此，GE为了解决这些痛点，新的人事制度聚焦于员工的能力开发，废除了年度人事评价。员工与管理者每年两次的评价面谈也取消了。取而代之的是，每次员工行动时，管理者都要对员工进行反馈。这就是PD制度。

GE为了实践PD制度，开发了专门的APP“PD@GE”。这个APP有PC端和手机端两个种类。员工完成某个任务后，使用PD@GE请求管理者和同事对自己的行动进行评价。管理者和同事根据员工的行为是否符合GE Belivies进行评价，感觉符合GE Belivies时就在APP上选择“继续”键，感觉不符合GE Belivies时，就选择“重新思考”键。这就像在Facebook和推特上点赞的感觉。

管理者和同事选择“继续”或者“重新思考”时，需要写下评论。这些都构成了对员工的良好指导。皮特斯强调说：“在PD制度下，管理者的作用不是人事评价，而是教练的角色。”桑巴说：“这里的教练，与体育界的教练是同一个意思。”如果员工的行为有误，指正后引导他转向正确的行为。教练常常根据GE Belivies进行指导，所以员工就会自觉实践GE Belivies。GE要求管理者必须接受教练研修。

笔者在对皮特斯采访的时候，请他演示了PD@GE的使用方法。在按下“继续”或“重新思考”写评论的时候，他经常使用智能手机的语音功能进行反馈。

员工和管理者在复盘业务的时候，会进行被称为“触点（Touch Point）”的面谈。该面谈的次数根据部门略有不同，但最少每月一次。大部分部门是两周一次。桑巴说：“面谈时，员工和管理者在每日的Fast Works的实践中，会讨论如何检验效果，总结从中学到了哪些东西。如果推行不顺利的话，就进行方针转换，共同商量新的解决方案。”这个面谈不是人事评价的场合，而是实践Fast Works的场合。

员工升职加薪的时候，会参考PD日常的反馈通过“人员回顾评论（People Review）”的会议进行判断。People Re-view会议由管理者、管理者的上司，以及人事部门的相关人员参加。实际上升职加薪也会对员工进行等级评价，但是评价结果不会反馈给员工。(www.daowen.com)

GE在开发PD时，忠实地践行了Fast Works。PD首先从30万名GE员工中的1500人开始先行导入，验证其有效性。桑巴说：“关于人事制度的假说制定以后，进行了3周的测试。然后根据员工和管理者的反馈，不断完善。”GE第二年将导入的员工数扩大到了3万人，然后于2016年向全体员工导入。皮特斯说：“PD现在还不成形，如果有问题，就马上进行方针转换。”

在GE，就连人事制度都要进行方针转换。GE举全公司之力忠实地实践Fast Works，也就是精益创业方法论。其中的代表就是人事制度。

本章开头对GE能源甘尼休·贝尔挑衅的那个部门CEO，最后怎样了呢？甘尼休·贝尔笑着说：“实际上，现在他是最理解我的人，也是最热心支持我推行数字化变革的人。”他看到贝尔对数字化变革开发的实际贡献后，想法发生了重大变化。但换句话说，如果以伊梅尔特为首的经营层没有开展公司文化的改革，过去受传统GE文化影响的人，与新加入的数字人才的融合也不会这么顺利。

GE数字文化变革的排头兵就是CEO杰夫·伊梅尔特。GE输配电部门GE能源互联的CDO卡里姆·艾鲁·娜迦说：“从阿尔斯通进入GE后感受最深的一点是，数字化变革的基调是最高经营者亲自践行的。我常常能感到杰夫的热情。正是因为最高经营者展示了全身心投入数字化变革的姿态，所以我们才能安心向变革挑战。”GE能源互联原本是GE在2015年斥资97亿欧元（约为12800亿日元）收购的法国阿尔斯通的业务部门。从外部进入GE的娜迦，非常惊讶于GE的企业文化。

员工构成了企业的实体。能够鼓舞员工行为动力的，说到底只能是“人的热情”。如果没有最高经营者的热情，战略和文化都不会改变。娜迦感受最深的，正是这一点。