当然，仅靠改变社训就能变革企业文化是不现实的。相信不记得自己所在企业社训的读者大有人在。每天在早会上背诵社训，这个对公司不会有任何改变（当然，GE没有背诵社训的环节）。GE非常清楚这一点。为了让社训能够真正落地，GE导入了新的人事制度。

GE从2014年制定GE Belivies后，开始慢慢导入新的人事制度即PD@GE绩效管理系统。苏珊·皮特斯说：“这就是为了实践Fast Works而设计的人事制度。”PD有三个特征。第一个特征是，正如杰尼斯·桑巴所说：“人事制度的目的由以前的人事评价，向员工能力开发转型。”第二个特征是，取消每年一次的人事评价。第三个特征是，在开发新的人事制度时，人事部门亲身实践Fast Works。下面，笔者首先介绍GE人事部门是如何开发PD的。

在重新制订人事制度时，GE的人事部门是首先从明确“谁是人事制度的用户”“用户对人事制度有哪些痛点”开始的。这就是Fast Works和精益创业方法论本身。桑巴认为人事制度的用户包括员工、管理者和高管。

传统的人事制度给“用户”造成了哪些痛点呢？GE在韦尔奇时代导入了“活力曲线”“九宫格”的人事制度。活力曲线是每年在所有的职场上，管理者评价部下时，前20%是A，中间的70%是B，最后的10%是C。获得C的员工要么从公司辞职，要么转岗到别的部门。九宫格比活力曲线更加严格，它根据成果（performance）和价值观（value）两个维度将员工分成九种类型。(www.daowen.com)

员工对传统人事制度的痛点主要有两个。第一，员工无法获得对自身成长所必要的指导和反馈。传统的人事制度下，管理者和员工的评价面谈每年2次。读者自身大概也有感受，半年一次的面谈说的内容都是最近的事情，5个月前发生的事情几乎没有。而员工希望获得及时的指导和反馈。另外，员工希望获得的反馈不仅仅来自上司，看到员工真实工作情况的是身边的同事。来自同事的反馈不足也是员工的痛点之一。

员工的另外一个痛点是，人事评价带来的标签化（labe-ling）。传统的人事制度下，前20%的员工工作动力提高的同时，后面80%的员工的工作动力无法提升。尽管在20世纪90年代后期“末尾10%的员工解雇”实际上执行得不那么严格了，但是末尾10%的员工仍然抱有强烈的不安感。另外，中间70%的员工不得不承受“什么时候掉进末尾10%”的压力。桑巴说：“大部分GE的员工是很优秀的，让这么优秀的员工在工作动力上有所削弱是很大的问题。”

管理者对传统人事制度感受最强烈的痛点是，人事评价花费的时间过长。因为人事评价直接影响着员工的职业生涯，所以人事评价一定要谨慎。但是花费大量时间评价员工的结果，却使员工工作动力下降。