“你能怎么帮助我呢？关于电力你什么也不懂。”

发电厂用燃气轮机的业务部门GE能源的CDO甘尼休·贝尔在2014年刚刚进入GE时，被GE能源的管理者当面这样说。甘尼休·贝尔不仅是统领GE能源数字战略的CDO，也是GE能源部门内组织“GE能源数字”的CEO。在GE能源内部，有负责电力公司服务的“GE能源服务”等多个部门内组织，每个组织都有自己的CEO。这个对甘尼休·贝尔进行嘲讽的人，就是某个部门内组织的CEO，与甘尼休·贝尔级别相同。

正如第2章介绍的那样，作为在CRM软件公司有长时间工作经验的产品经理，甘尼休·贝尔是数字化服务开发方面不可或缺的人才。但是，在2014年，甘尼休·贝尔刚来GE的时候，怀疑数字能力价值的人还有很多，对数字化服务本身阳奉阴违的干部也存在。

有句格言叫作“战略对企业文化的重要性犹如午餐之于人（Culture eats strategy for lunch）”。有人说这是经营管理学者彼得·德鲁克所说，也有人说不是。我们暂且不做争论。对于本书而言重要的是，GE人事部门的负责人苏姗·皮特斯信奉“战略对企业文化的重要性犹如午餐之于人”这句话。(www.daowen.com)

不管最高经营者和经营企划部门制定了多么优秀的战略，实际工作的人怀疑战略有效性的话，是无法取得成功的。甘尼休·贝尔所面临的问题是与员工文化相关的问题。

另外，为了推进GE的数字化变革战略，以精益创业方法论为基础的Fast Works方法论必须渗透至所有员工。这种精益创业的方法论与传统的GE文化是相违背的。精益创业方法论要求，以通过观察客户得到的想法为基础迅速制作MVP，然后请客户测试得到反馈的“真知”。通过不断重复这个循环，以做出更好的产品。如果能够通过“真知”得到成长，那么失败也应该得到尊重，或者说早点失败更加重要。但是，之前GE的企业文化是不允许失败的。这是因为一旦GE制造的发电厂用的燃气轮机、飞机发动机、医疗器械出现问题的话，就会造成严重的后果。尊重失败的精益创业方法论与GE不允许失败的传统文化是水火不相容的。

皮特斯说：“伊梅尔特很早就意识到，要想实现数字化变革，必须要改变GE的企业文化。为了实践精益创业方法论，需要尽早失败然后从中学习经验，不断转变方向，把失败当成可以接受的事情。这种想法必须在所有的员工中扎根。”GE是如何实现数字文化革命的呢？我们来一起看看它的变化进程。