MVP开发完成以后，下一步就是请客户进行测试。设计师会询问客户使用MVP感受到的问题点。这种问询的手法在设计思考中也有定式化的规定。GE数字的库洛宁解释说：“GE能源的客户——电力公司在进行测试时，设计师会到对方公司进行详细问询。”这就是设计师在实践精益生产方式中的“现地现物”精神。

设计师发现MVP的效果和问题点后，会在下次MVP开发中体现这种需求（“真知”）。然后，再请客户进行测试并继续改善。即便在应用程序正式版完成后，也会在实验的基础上继续改善。根据客户得来的反馈，GE以数周、数月为单位更新、改善应用程序。

GE在自己开发软件时也在认真实践精益创业的方法。如果将软件开发外包，那么短时间内进行MVP、频繁更新应用程序是不可能实现的。

另外，在精益创业方法论中，从实践中得到的“真知”是最重要的。如果将软件开发外包的话，这种“真知”在公司内是无法积累的。GE的CIO吉姆·福勒在评价GE开发的74%的信息系统外包时反复强调：“这是丧失知识资本积累的行为。为了不失去这种‘知识资本’，只能自己进行软件开发。”

在重视实践出真知的精益创业方法论中，如果能够得到“真知”，那么即使失败也是有价值的。如果很快就可以恢复元气的话，不惧怕失败才是正确的做法。(www.daowen.com)

重视失败的精益创业方法论与GE原有的企业文化是相反的。2012年，GE正式导入以精益创业为基础的Fast Works。在GE发电设备有20年工程师经验、现担任GE能源服务CEO的保罗·马克西尼后来回忆说：“从失败中学习的理念，对我们GE的员工而言是很有冲击力的。宽容失败，对于我们的数字化变革而言，就是冒险。要想实现宽容失败的体制和文化，速度是最重要的因素。”

他又进一步解释说，“如果没有从失败中快速恢复的速度，宽容失败就无从谈起。但是，GE没有在数字领域生存所必需的合适速度。审视自己的商业模式，思考如何改变才能提升速度。这对我们来说，是非常大的挑战。遗憾的是，我们的组织很复杂，决策非常缓慢。所以，我们现在着力精简组织，对部下进行授权，学习硅谷的创业公司，不断提高自己的反应速度。”

产品经理从整体上把握快速推进精益创业方法论的“构筑→检测→学习”的循环，加快进行产品和服务的开发进程。但正如第2章所说明的那样，过去的GE不存在类似于产品经理的人才。所以，GE选择了从硅谷创业公司招聘经验丰富的产品经理，而不是自己从公司内部培养的做法。