2012年夏，GE在圣拉蒙设立的软件中心正式办公。办公环境的陈设完全模仿硅谷的创业公司。关于办公环境的介绍，笔者会在第4章详细说明。

随着硅谷软件中心的开业，GE的数字化进程也正式展开。软件中心的领导者比尔·鲁赫将2012年定位于“聚焦和孵化之年”。拥有30万员工的GE，所有业务一下子全部数字化转型是十分困难的。故此，比尔·鲁赫决定设立数字化转型的试点项目。首先树立成功的典范，然后再加速推进数字化。

2010年，伊梅尔特要求各业务部门，开发软件用以支持新型服务项目。软件中心从这些软件开发项目中选择了几个作为试点，准备投入工程师和数据专家进行攻关。

但是，GE没有可以投入试点项目所需要的人才。即便想通过外部招聘解决，但正如本章开头所描述的那样，招聘工程师和数据专家十分困难。沃尔德委托外部猎头公司探求工程师不应聘的理由时，发现最大的问题在于“硅谷地区的软件工程师10人中有9人都不知道GE有软件开发的需求，不仅如此，他们普遍对GE公司本身没有兴趣”。

为了解决人员招聘问题，GE想了很多办法。其中，最有效果的是，GE改变以往委托外部猎头公司进行人才招聘的方针，它通过吸引在硅谷地区有实际招聘业绩的人力资源负责人进入GE，然后通过这些人为GE招聘软件工程师。

沃尔德回忆道：“我们在工资待遇上是很难和硅谷公司进行竞争的。如果说我们有吸引人才的武器，那就是‘如果来GE的话，就可以参与工业界的数字化革命’。如果委托外部猎头公司招聘人才，这种愿景很难和应聘者沟通到位。所以，我们最终选择自己招聘人才的办法。”

当然，GE在公司待遇方面也在努力。比如说，GE原来对没有职级的初级软件工程师是不发放奖金的。GE改变了这个规定，无论职级如何，所有的软件工程师都有奖金。这样的改变，终于使得软件工程师和数据专家的招聘工作有了起色。

2012年12月，GE在旧金山举办的“Minds+Machines”的发布会上宣布了软件中心取得的成果。“Minds+Ma-chines”是GE向自己的客户说明工业互联网概念的发布会。2012年以后，每年都会举办。

当时，伊梅尔特向客户介绍了“1%之力”的理念。他说，在电力、石油、燃气、航空、铁路、医疗等领域，效率哪怕只提升1%，都将会获得巨大的利益。他举例说，在航空领域，如果燃油效率提升1%，15年间累计会提升300亿美元的利润。在电力领域，如果燃料费降低1%，15年间累计会提升660亿美元的利润。

为了获得这“1%之力”，产业界需要利用数据来改善工业机械的运行效率。为实现这个目标，伊梅尔特提出了“工业互联网”的概念。GE向客户提供工业互联网所必需的服务和软件。在这次发布会上，GE公布了包括改善飞机燃油效率飞行方式在内的9种数字化服务和软件。

当GE遇上精益创业

2012年，GE进行的另外一项重大变革是公司文化开始转向“硅谷化”。(www.daowen.com)

变化的契机发端于GE首席营销官贝斯·康斯托克的部下读到埃里克·莱斯著作《精益创业》时产生的。

关于精益创业的具体内容，笔者会在第4章进行说明。简而言之，这是硅谷创业者莱斯将自己以及朋友的经验进行体系化整理而成的“硅谷创业公司的产品开发成功方法论”。

硅谷的创业公司产品开发的做法是将还没有最终完成的产品迅速推向市场，及时吸收产品用户的反馈意见。针对客户反馈的问题，迅速进行方针转换，并快速解决、迭代和改善。硅谷创业公司通过不断重复这个循环，不断推出优秀的产品。莱斯将这种“构筑→测试→学习”不断循环的方法论称为“精益创业”。2011年，他正式出版了《精益创业》。

莱斯在书中断言，硅谷创业公司成功的关键并不是自身的想象力、创造力十分优秀，客户的反馈意见才是它成功的源泉。硅谷的创业公司不惧怕失败、十分看重从失败中获得的价值。与硅谷的做法相反，GE的商业是以5年为周期进行思考和推进的。它不允许任何时间任何情况的失败。但是，笔者认为这个迅速变化时代的成功法则是精益创业，这是硅谷创业公司用实际业绩所证明的。

深受精益创业方法论影响的贝斯·康斯托克的部下向贝斯·康斯托克推荐了这本书。贝斯·康斯托克读完后也深受启发，他又向CEO伊梅尔特推荐了这本书。伊梅尔特高度评价了这本书，他决定亲自向埃里克·莱斯请教精益创业方法论。

2012年夏，伊梅尔特将公司的200名管理者召集到了GE纽约郊外的培训场所——克劳顿管理学院，让他们与自己一起聆听了莱斯的演讲。当时出席演讲会的GE人事部门最高负责人苏姗·皮特斯后来回忆说：“在那里听演讲的所有人都感受到了GE如果再不做出改变，就会毁灭的巨大危机感。”大家都意识到了如果与反应迅速的硅谷创业公司进行竞争的话，GE如此缓慢的反应速度，是不可能有胜算的。

伊梅尔特当场就与埃里克·莱斯签订了专家咨询合同，决定在GE导入精益创业方法论。2012年11月，GE制定了GE版的精益创业方法论“Fast Works”，从公司内选择了100个试点项目进行实践。其中包含新医疗器械开发、新燃气轮机开发等项目。

埃里克·莱斯在此之后的1年时间里，向1000名GE的公司管理者培训了“Fast Works”的方法。此外，他在GE公司里专门培养了80名“Fast Works”培训师。

GE的“硅谷化”就这样开始在全公司范围内展开。拥有30万员工的企业巨头改变公司文化的尝试是十分少见的。GE这种先从公司管理者开始的做法是值得借鉴的。GE采用如此激进的方式进行公司变革的原因在于GE自身固有的企业文化。比尔·鲁赫这样解释说：“GE之所以可以先于其他制造业巨头率先推进数字化变革，是因为GE有重视学习的企业文化传统。GE是学习型公司。这对于从外面公司跳槽进入GE的我而言，是非常有体会的。”

GE的管理者必须要在克劳顿管理学院等公司内培训机构接受1000h以上的管理者培训。以伊梅尔特为首的公司最高管理层，公司规定要用办公时间的30%来指导部下。从硅谷跳槽进入GE的比尔·鲁赫认为，这种浓厚的学习文化是GE可以推进数字化变革的巨大原动力。