否定韦尔奇时代的企业集团路线，全面彻底学习硅谷创新企业，向数字化制造业转型的GE，也有不变的部分。那就是不断向他人学习，不畏惧变化的姿态。

20世纪80年代，韦尔奇大胆决定“脱离制造业”的原因是日本制造正在横扫世界。他感受到了巨大的威胁。他认为在制造业领域与日本企业竞争没有胜算，所以才转向金融和电视广播等日本企业不太可能进入的领域，寻求企业增长的新动力。与此同时，GE大量学习日本企业的方法论，它在参考丰田汽车的“丰田生产方式”“精益生产方式”^[7]的基础上，在公司范围内导入摩托罗拉发明的“六西格玛”模式。GE全面建设位于纽约州的企业研修机构——克劳顿管理学院，规定GE的员工不完成1000h以上的领导力研修课程无法晋升高管。这种“学习”文化的奠基人就是韦尔奇。

2017年2月，笔者参观了GE铁路事业部位于宾夕法尼亚州格罗夫城的铁道机车柴油发动机工厂，并观看了GE生产线的数字化改革实践“卓越工厂”的运行情况。其中，担任生产线流程改革的厂长杰弗里·史密斯先生的话给了我很大的震撼。

“我们工厂为了防止工人出错，十分重视‘POKAYOKI’。为了保证拧螺栓的作业符合要求，我们将正确的作业流程放在大屏幕上，实时记录作业结果，并用专业工具进行确认检查。”我没有听懂史密斯所说的“POKAYOKI”是什么意思，于是问了同行的“日经商业”杂志社负责制造业的记者那个词的含义。

“POKAYOKI”就是丰田生产方式用语“POKAYOKE”^[8]。它的意思是，为了防止（YOKE）无意的错误（POKA）而设计的制度和装置。GE十分忠实地实践丰田生产方式，为了能够固化这种理念，GE在数字技术中也积极应用。

除此之外，史密斯认为在生产线工作的部下都是自己的“客户”，生产线的数字化就是“如何提升客户的满意度”。基于用户视角的产品开发的精益创业理念也渗透到了生产现场上。

本书所描绘的对象是不畏变化的传统巨头GE发生的最新变化，它反映了“数字化变革”的真实图景。

笔者自2015年4月起供职于日经BP社的硅谷分社，主要采访对象是硅谷的创业公司。2013年左右，GE十分热衷于数字化改革的信息已经成为话题，但作为“硅谷观察家”的笔者通过近距离观察GE，感到特别惊讶的是GE全面模仿硅谷创业公司的姿态。

日本企业近年也常抱有“必须要转型成为数字公司”“必须要挑战数字化”的危机感。但是，全面彻底地向硅谷创业公司学习的氛围还没有真正建立起来。虽然知道引领很多行业数字化变革的就是硅谷的创业公司，但还是把它们归为“特殊的存在”。

与此相反，GE采用了近似于痴迷地全盘模仿吸收硅谷创业公司精髓的方法。笔者十分钦佩GE这种不惧变化，勇往直前的勇气。(www.daowen.com)

日本企业正在思考如果想要真正实现数字化变革，应该做些什么的战略问题。我希望本书能够为这些企业提供一定的参考。

[1]日本财务报表的会计科目，相当于我国会计科目中的营业外亏损。——译者注

[2]日本的会计年度通常为3月最终决算。2017年3月财报时期为2016年4月至2017年3月。——译者注

[3]精益创业的特点是，它注重实践而非精心计划，注重聆听用户反馈而非相信直觉。它采用迭代设计，有别于“事先进行详细设计”的传统开发方式。——译者注

[4]六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”为目标，带动质量成本的大幅度降低。——译者注

[5]敏捷开发是一种更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通，能够很好地适应需求变化的代码编写方法。——译者注

[6]Development与Operations的组合词，它是一组过程、方法与系统的统称，用于促进应用程序开发、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合。——译者注

[7]日本丰田准时化生产的生产方式，该生产方式以“零浪费”著称于世。——译者注

[8]应该是史密斯发音错了，引起了作者的误解。——译者注