伊梅尔特大幅度改变了营业收入和利润增长的战略。

韦尔奇时代，GE成长战略的根本推动力在于对企业的兼并重组、对人员的裁撤淘汰。他的方针是，为了扩大业务，迅速收购企业。例如，1997年，韦尔奇决定迅速扩大工业机械维修保养服务业务，在短短4年时间里，GE收购了40家医疗器械、31家发电机、17家航空相关领域等从事服务业的公司。

GE通过兼并重组迅速提高营业收入后，再通过对人员的裁撤淘汰提高利润。韦尔奇有一句名言叫作“1+1=1”。如果被收购的公司与GE有重复的岗位，且有两个人都在这个岗位上，那么GE只会保留一个人，剩下的那个人将被解雇。

韦尔奇是第一个践行“解雇员工不是为了削减成本，而是增加利润”理念的美国经营者。直到20世纪80年代，终身雇佣制在美国大企业中非常普遍。采取解雇员工的方式，被认为是业绩疲软公司不得已而为之的“最后手段”。(www.daowen.com)

1981年就任CEO的韦尔奇，在GE业绩还不错的情况下，也实行了淘汰员工的行为。韦尔奇就任以来的5年间，解雇了118000名员工。1980年，GE的员工总数为404000人。这样算下来，有1/4以上的员工被解雇。

目睹了如此残酷的解雇员工行为的美国媒体，称韦尔奇为“中子弹杰克”。“中子弹”是在不破坏建筑物的同时，只杀伤建筑物内人员的武器。无情解雇员工的韦尔奇获得了这个绰号。

虽然GE现在依然在实行兼并重组的战略，但成长战略的原则已经变为通过自身开发的新产品、新服务实现内生增长，这与韦尔奇时代实现战略目标的手段已经完全不同。比如，2011年发布的推行“工业互联网”所必需的软件“Predix”，就不是通过外部收购获得的，而是由位于硅谷的GE软件研发中心开发的。