模块化管理就是把问题细化，分级别管理、单元化管理，各负其责。身为公司的一个有机组成部分，任何部门和个人都有其具体的职责范围，如果没有具体的职责范围，则是公司管理制度出现了问题。部门的主管首先要明确本部门的职责，也就是明白哪些事是自己部门必须完成的。

部门的职责可以简单地分为两大部分：内部和外部。外部职责主要是接收公司其他部门传递进来的信息（任务）、反馈回相应的指令（信息），还包括向其他部门人员传递任务；内部职责主要是接收到外部的任务后内部人员相互协作，共同实现目标。

其实，个人与部门的任务职责是相似的，都包括与外部的衔接和反馈，自身完成接收到的工作。对于一个管理者来说，在准备任务时要清楚地知道自己需要哪些资源，比如人力、物力、财力等；部门和公司内外，哪些资源是可以使用的，为了实现这些目标，该如何优化分配资源；清楚内部每个成员的工作能力和特点，适当分配各自的任务模块；清楚项目的财政预算，合理分配各个任务模块的资金；清楚物品的数量和规格，进行有效合理地调配。

利益分配与员工激励有时是混合在一起的，难分难解。通常来说，对员工的激励分为两种：物质的和精神的。物质方面的激励主要是指提升待遇；精神方面的激励主要指的是各种表扬、晋升等。

对于公司来说，通常由高层来制定战略，中下层则负责提供决策建议并保证公司战略的准确实施。如果想实现管理模块化，领导者要做到这样几点：进行分权管理，将部分审批权下放，根据部门所负责内容制定部门职责，按照部门职责履行职权；增加分管副总之间的沟通和部门间的协作，明确岗位职责，根据公司未来的工作目标进行细化，最后落实到每个员工身上；对员工进行绩效考核，完善公司治理结构，相互制约并相互促进。

具体来说，实现模块化领导要经历以下几个阶段：

1．形成模块(www.daowen.com)

公司各个业务单元组成各个单一的职能模块，梳理公司组织结构，初步明确模块的职能。在这个阶段，由于是刚刚组成模块和初步明确职责内容，因此需要内部磨合的时间，让员工清楚自己所处岗位的职责和任务。

2．建立简化的KPI考核

当模块可以根据自身职责运转时，领导者可以在粗略的职责要求基础上建立起简化的KPI（关键绩效指标），这时候KPI可以只有1～2个指标。各模块的管理者要根据实际工作情况来制定下属的KPI，在每年或每半年对该部门的运行状况给予打分，将其作为对该模块负责人的考核。

3．增加各模块间的契合度

在完成日常工作的过程中，领导者不用介入就能完成模块间的配合和沟通；另一方面，在初步推行简化KPI一段时间后，员工普遍习惯并接受此种管理方式后可以进一步细化、量化KPI。将各个考核指标数字化，设定及格线、优秀线和平均值，使部门KPI曲线、公司整体KPI曲线符合正态分布，这就是量化管理模式。如果能达到这一阶段，管理效益定然会出现质的提升。