毛泽东指出:“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素。”因为干部是上情下达的纽带,是支撑事业的柱石,所以,培养和使用好干部相当重要。

“经营之神”松下先生,以“研究使用有干劲的人,并且委托他们去干事业的形式来进行工作”的方式来经营企业,这一思想值得研究。企业经营,也是人才的经营。

中小企业初创时期,老板、合伙人以及亲戚朋友就是骨干。所以,普遍认为创业时期,效率特别高;企业形成规模了,有了发展了,有了效益了,效率反而低了,其根本原因是:

一是企业规模小的时候,事情相对较少,老板又亲力亲为,加班加点,能够应对;企业规模不断扩大,人员成倍增加,需要处理应对的事情不断增多,骨干的数量、到骨干的能力支撑不起企业的发展,所以感到困难重重。

二是在企业发展过程中,忽视了骨干的培养与培训。企业普遍重视市场、产品开发,而疏于管理,直到现在很多中小企业没有人力资源管理职能,更谈不上设置人力资源管理部门(企业小,人员少,可以不设人力资源部门,但该职能职责、人员设置要有),既不造血又不补血,企业无法新陈代谢。

三是原来的部分骨干思想已经发生变化,对企业的经营与发展产生了不同的看法,甚至对企业经营理念产生了根本性的分歧。归根结底,造成企业经营困难的局面是人的问题、人才问题、骨干培养问题。

6.2.2.1　企业内部的职业培训是长期投资

企业往往在购买土地、建厂房、添置新设备等方面舍得花钱,而在用人方面算计得比较仔细,不舍得多花一分钱多雇用一个人,造成的局面是管理人员、车间主任,既是指挥员又是战斗员。很多企业的车间主任,兼职车间物流人员,忙于应付杂七杂八的事情,影响了管理工作,表面上看是节约了劳力,实际造成的浪费远远大于人工的节约。

当然,还有一种现象是,车间管理人员,受管理能力的局限,不善于做管理工作,宁愿到现场出大力、流大汗,干一些显性的、表面的工作,而不愿意去做计划、做规划、数据统计分析等工作。某企业的生产厂长、车间主任每天忙忙碌碌,加班加点,但订单仍然完不成,生产上不去。他们没有认识到计划的重要性,生产没有计划,车间有什么物料,就生产什么,造成了大量的库存,车间堆满了大量的半制品。后来,引进企业管理咨询,经过4个月的咨询辅导,生产效能提升50%以上,并且采购费用降低了500多万元(参见附件2)。

现代企业必然需要大量的前期投资。今天的投资也许在很长的时间里都不会带来产出。即使开始有产出之后,也需要相当长时间的持续产出,才能实现投资的收回。对机械设备、厂房和机器等而言,这一点是毫无疑同的。这一原则,同样也适用于人力资源,我们同样需要对人力资源进行大量的前期投资,经过一段较长的时间才会看到产出。就像家庭一样,培养一个孩子,需要从小学到大学一段漫长的时期。

企业的教育培训,是企业的投资,并且是长期投资,是比企业购置设备投资回报率更好的投资。教育培训费用是任何一个企业必须支出的费用,企业有“职业教育培训的职责”(下一节讨论这个问题)。实际上,在管理上、在生产上等各个环节造成的浪费要比教育培训费用大得多。

6.2.2.2　干部培养的有效路径

民营企业应多招聘一些年轻、有知识的青年人,充实到企业,作为干部储备、培养对象。作者有20多年的国营企业工作经历,也是国营企业把作者从一个技术人员培养成一名企业管理干部。国营企业在干部储备、培养方面有比较成熟的程序和标准,值得中小企业学习。新招聘的大专院校的学生,进入公司,首先是见习期,然后大部分人员分配到技术、质量部门,从事自己的专业方面的工作。在工作过程中,通过一段时间(几年、十几年)的观察、考评、培养,再逐渐从众多的年轻人中,选拔企业管理干部;然后按照每个人的资质及特点,分派到不同的管理岗位,如生产、设备、质量、销售、采购、安全等岗位担任主管。在这个过程中,有些人会逐渐脱离自己的所学专业,有些人还继续从事自己的专业工作。一般情况下,先担当部门的副职,从事于接近自己专业的工作,例如,担当车间副主任,分管设备、技术、质量方面的工作。车间主任(正职)负责车间全面工作,分管生产、安全以及人员组织管理等工作。安全属于企业一把手工程,必须实行首长负责制。副职在工作过程中,不仅是承担所分管的工作,还是一个向正职领导学习的过程,学习正职领导的管理经验。这种安排称为“老带新”,或者是“老中青三结合”。老领导经验丰富,年轻人干劲十足。

“工作轮换”的工作方式用于许多大型企业,包括日本、美国企业。通过这样一种方式,以确保员工获得适当的复合经验,为将来承担高层管理工作做准备。一般情况下,部门的正职经过一段时间的培养和锻炼,具备了丰富的工作经验,再选拔到不同专业的部门担当领导管理工作,其原先所在部门的副职获得提升的机会,或者老领导退出领导岗位,年轻人得以提升。同时,其他技术人员也有了担当副职的机会及提升的空间。通过这个工作轮换方式,不仅能培养和选拔优秀的领导干部,还能使整个公司人员的知识和技实现协同效应。

由于市场劳动力的短缺,人才流动率高,致使企业尤其是民营企业在职业培训方面投资慎重,投入少,这的确是一个两难的选择。企业的发展,人才的培养,是一个大浪淘沙的过程,必然有人选择离开企业,也有人选择投身到企业的怀抱。如果因为人员流失,而选择不培训,必然会导致人员流失、招聘、再流失、再招聘的恶性循环。

管理干部的培养和选拔,是企业人力资源管理的重要工作,不仅要确保具有技能和经验的人员满足现在的工作需要,还要帮助他们在工作中不断成长,为未来晋升和担当高层管理工作做好准备。(www.daowen.com)

当企业人才储备不足,或者公司经营状况很好,外部招聘通常也是企业的选择,这是一项十分艰难又必须慎重的工作。

6.2.2.3　什么样的人不适合当主管

有一句名言:“若肯做,每件事一定找得到成功的方法;若不肯做,每件事也一定能找出失败的借口。”

在心态上,主管常犯三种错误,就是所谓的“三不”:不主动,不学习,不负责。

(1)不主动。有人说,干得多,犯错多,由此,很多主管都抱着多一事不如少一事的心态,不会主动找问题,特别是那种刚由基层员工升为主管的人,通常会有这样的心态。因为以前他们都是等候命令,然后执行命令,现在他们虽然担任了主管,但内心里还存着下属心态:上面有交办的事就做,若没交办的事就不会主动去做。

这种主管最讨厌下属来找他。在政府机关就常有这种情况。有时候主管是按照论资排辈逐渐升迁,不犯错就是成功。很多机关工作也都有固定流程,一切事情萧规曹随,按部就班进行。市场经济下,若担任主管的人有这种“最好什么问题都没有,天下太平”的心态,企业发展就停顿了。以某种角度来说,企业要想存活,就要与时俱进。当市场一片平静时,你要创造新局面,这样才有新的竞争力。若只是照本宣科,和以前一样处理日常事务,头痛医头,脚痛医脚,那么企业将失去竞争力。一个企业,这样的主管越多,企业越没有希望。

(2)不学习。从基层员工变成主管,多了什么?不只是多了薪水,也多了责任。事实上,整个价值观都应改变。

一个主管要学习的东西很多。

专业上,你必须懂得更深入、更全面,这样下属碰到问题时,你才能解决。

管理上,你要学会如何带人,如何让事情的完成度更高、更有效率;甚至从格局上,你要学会从老板的角度看事情,要了解企业所属产业的发展状况,了解发展趋势。

总之,身为主管一定要多学习。但我们经常看到这样的主管,虽然从基层员工变成了主管,但还是和以前一样,平常也不学习,不提高管理水平,只会请示工作、汇报工作。一个不上进的主管,常常会变成一个好好先生。

比如,下属呈上一个提案,建议团队怎样做。一个好的主管应该仔细评估,并适时称赞下属并指导下属。但好好先生就会说:“好好好,就照这样做。”一个好好先生,要老板交代了事情才去做;老板没交代,就永远不会找问题来解决。一个好好先生,也常反被下属牵着鼻子走,既是个“鸵鸟心态”的老好人,也是个无能的“橡皮图章”。企业最不需要的就是这种人,他们只会报喜不报忧,没有丝毫治理企业的本事。在一个企业里,发现问题,解决问题,才能不断地改进与提升。在丰田,这叫问题意识。“问题”在精益生产者眼里被认为是宝藏,如果能不断地发现问题并解决问题,则问题便会不断地产生。海尔集团有句名言:“把顾客的抱怨当成企业创新的课题;把顾客的痛苦,当成新的商机。”有句话很有道理:“没问题,就是有问题,也是最大的问题。”

(3)不负责。比起前面两种主管状态,不负责的状态更糟。可怕的是,现代企业里有很多主管同时具备这三个状态。可以这样描述他们的形象:平常我做事情的态度就是不主动;但你来找我,我也不拒绝;若出了事,我也不负责。借口永远比方法多。

不负责的主管有很多种。传统定义里的不负责表现是:主管带领团队做事情,一旦出了事,就把问题都推给底下的人,这是典型的不负责表现。还有一种不负责的主管,不会分工,不会调动大家的积极性,不能发挥团队作战优势,所有的事情都自己亲自做。他不肯授权给下属做,他认为下属能力不够,做不好,或者安排工作感到为难。若下属做不好,老板骂的还是我,干脆自己“不辞劳苦”,亲自动手,下属还无所事事。这种人,一是领导能力欠缺,二是格局气量非常狭小。这种人非常不适合当主管。他既不信任下属,也不指导下属,不让下属有更多的磨炼机会,也害怕担责任。