德鲁克说:“在工业经济中,劳动力是一种资本性资源。”

如果我们把员工视为资源——人力资源,就必须了解这种资源的特性是什么。当我们把重点放在“资源”或者“劳工”上,会得到截然不同的两种答案。作为资源,人力不仅能被企业所使用,而且,资源可以不断开发、创新、整合(或者组织),从而爆发出巨大的能量;作为劳工,几乎是单纯的雇佣关系,合同关系。

德鲁克又进一步指出:“人力资源是所有经济资源中,使用效率最低的资源——也是最有希望提高经济效益的资源。”提升经济绩效,最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能,这种说法在美国管理界几乎已经变成老生常谈了。企业能否提高经营绩效,完全要看能否促使员工提高工作绩效。因此,管理员工和人力资源的开发利用,是管理的基本功能之一。

6.1.2.1　高层管理者

管理层是企业的一个器官,而器官的功能就是服务于它所属的机体。那么,管理层作为一个企业中占统治地位的器官,当然要为企业负责,为企业的生存与繁荣负责。

具体地说,要求高层管理者要履行好以下三种关键职能:

(1)确保企业在经济生产中的生存,也就是说,要确保企业的盈利性,即产品占有市场和持续性。

(2)确保企业的人力资源得到很好的组织,使之能得到有效的运用。

(3)确保企业能充分地、有秩序地、高效地、连续地运转。

企业最高管理层的高效率是组织建设的重要一环。实际上,这应该是第一位的,因为任何组织离开一个高效的高层管理团队,就不可能是富有效率的。高层管理团队组织不好,则意味着企业由上到下的摩擦、不满意、无效率及生产率低下,这种不良影响能传递到企业的最低层次。因此,企业的最高管理层常常是最有改进余地的部分。

人力资源组织必然是高层管理者的一个职能,涉及管理政策、具体措施及工作态度等,只有当企业的高层管理者定下基调,才可能在企业中得到实现。有很多高层管理者,他们对人力资源组织的职责一无所知,有的甚至连人力资源这种事物的意义都没有认识清楚,却会认为他们的组织有着简洁而清晰的政策。事实上,每家企业的最高管理层也都在开发利用或浪费人力资源。

6.1.2.2　中层管理者

管理者的基本职能是组织并充分运用企业的人力资源。在工业组织中,不是个人,而是一个人力资源组织才能真正实现生产。要实现并保持一个人力资源组织的生产能力,就意味着管理者必须肩负起以下责任:最有效地设计每个人的工作,将单个人组织成一个工作团队,将小的团队有序地组织成一个富有生产能力的整体。这其中包括班组长及中层管理者的组织,而这两者,正如我们在前文中讨论过的那样,成了为企业的集体的核心。

一个车间,集企业管理要素于一身,生产、设备、质量、安全、现场、物资等样样都有,同时,还集中了企业最大多数人力资源——产业工人队伍。所以,车间主任这一岗位,需要“十八般武艺”,不说“样样精通”,但需要全面了解。车间主任这一岗位是最锻炼人的岗位,也是企业培养高层干部的“主战场”。一个车间主任,能够管理好一个车间,即能担当企业生产总监(或者生产厂长)这一岗位。(www.daowen.com)

一个车间,一般来说人力资源规模相当于部队的一个连,车间主任就是连长,担负着人员的组织及其战斗力的形成。车间人员,成分复杂,性别不同,年龄不一,文化程度、生活习性不一。因此,管理人,比管理物难,甚至比部队管理还要难。人是最积极、最活跃的要素,也是最难组织、最难管理的要素。如何最大限度地挖掘人的潜力,调动大家的积极性,使人力资源更有活力来执行工作任务,通过生产性的工作来取得成绩,既有管理,又有艺术,的确不易。

要想让职工取得成就,就要把人真正当人来对待,而不是看成物或者“动物”。要换位思考,要以心换心,要关心下级,嘘寒问暖;要学会做思想工作,解决矛盾,化解冲突,鼓舞士气,创造氛围;要积极开展技术培训,现场指导,培育人才。中层管理者既是领导,又是导师,还是职工的良师益友;要掌握并利用不同的科学管理手段,计划、目标、激励、考核等方法与技巧,让广大职工的聪明才智以及业务灵感能得到充分的发挥,从而使组织的总体效益得到成倍的增长。

企业最高层负责制定政策、决定生产模式,中层管理者必须将其付诸实施。实施的必要途径是控制与监督、鼓励和引导(循循善诱)。对于工人来说,他们的监督就是“领导”,代表了企业。中层管理者将永远是企业和工人之间交流和了解的主要渠道。

另一方面,对于高层管理者来说,中层管理者,代表了“组织”。尽管总经理也会考察企业,但他们更多的关注一堆复杂的数据(指标、结果)。企业只有通过中层管理者与基层员工的沟通与交流、指导与服务,工人才能真切“感受”到他的企业。因此,如果中层管理人员不具备组织与监督职能,企业必将面临缺乏领导力的困扰。

美国、日本等企业管理界(尤其是丰田)早已意识到领导层,尤其是中层领导现场管理与监督的重要性。然而,迄今为止,在国内,尤其是中小企业的管理群体中,在理解整体与自身职能时是最为困难的。在这里,有地域文化、面子工程、“不好意思”以及种种不良习俗等因素影响,造成中层管理者一旦遇到问题,一筹莫展,其实质还是管理能力、管理艺术、管理手段的缺乏。

对于中层管理者来说,从工人到管理岗位,原来是直接面对着机器、面对着产品,工作很明确,现在则是和生产计划打交道,制作报表,操纵一堆概念和数字,所有这些都是高度抽象的,如果不学习,不接受一些管理技能的培训及其应用,可能会感到茫然无措。

6.1.2.3　员工

员工的工作方式是可以改变的,过去的农民变成了今天的产业大军。今天我们还面临着另一个重大变革,以“新旧动能转换”“供给侧改革”为重点的企业转型升级,以5G、人工智能、大数据、云计算、量子通信为代表的第四次工业革命浪潮。新科技再度为整个工作群体创造了提升的契机。很多企业引进了数控车床、加工中心、机器人、自动化生产线等,需要经过高度训练的技术、专业和管理人员、操作人员、维护人员。可是,现实情况是,这部分人员明显匮乏,操作人员、维护人员、工装设计人员、检测人员所受训练培训不够,制约了企业的运营和发展。个别企业花重金购买的数控车床、加工中心,不注重设备维护保养,认为机器不出问题,就可以继续运转,“小车不倒尽管推”,坏了再说;操作人员培训不够,操作不够精细,导致机器3～5年就更新淘汰。老板苦苦思索,不明就里,发出了“为什么外资企业、合资企业的设备十几年都不坏,和新的一样”的天问。个别企业购买的机器,操作人员辞职了,机器就停止运转。这些现象,并非虚构,作者在咨询工作过程中亲耳所闻、亲眼所见。

国家统计局数据显示,2018年中国16～59周岁的劳动年龄人口为89 729万人,占总人口的比重为64.3%,首次跌破9亿大关,同时这也是中国劳动年龄人口连续第七年下降。中国劳动年龄人口在2011年达到9.41亿的峰值后,从2012年开始减少,其中,2013年同比减少244万人,2015年减少487万人,2017年减少548万人。从2011年到2018年,中国减少劳动力4 343万人。

中国劳动力受教育程度严重不足。中山大学社会科学调查中心的一份报告显示,截止到2015年,中国劳动力平均受教育年限仅为9.28年,劳动力中大学本科以上受教育程度的比例仅为5.17%;另外,2.93%的劳动者没上过学。

据有关部门统计,目前我国技能劳动者不到2亿人,2.88亿农民工中初中以下文化程度占比超过70%,参加过职业技能培训的只有30%左右,到2020年我国制造业人才缺口将达2 200万人左右。全国人大常委会委员吴恒表示,职业教育和培训尚未满足市场需求和产业发展需要,是影响国家大力推进技术创新、大力推进制造强国进程中的顽症。

随着国家产业结构调整,新旧动能转换和战略性新兴产业的发展,技术工人特别是高技能人才短缺问题将会更加凸显,“人岗不匹配”的结构性矛盾正日益上升为就业领域的主要矛盾。一方面,技术技能人才严重短缺,2018年,技能劳动力占从业人员的比重为22%,技工求人倍率一直在1.5以上,造成的现实表现是部分企业招工难与部分劳动者就业难问题并存。另一方面,大龄、低技能劳动者就业和转岗矛盾突出。随着产业转型升级加快,传统行业低端就业岗位不断减少,年龄偏大的劳动者,技能单一,特别是在化解过剩产能、处置“僵尸企业”的过程中,年龄偏大的劳动者就业难度增大。同时,低端岗位市场用工条件与劳动者期望值不符,难以满足劳动者对高质量就业的期待,吸引力不够,导致“有活没人干”和“有人没活干”的现象并存。