武汉一棉集团有限公司诞生于中华人民共和国成立初期，发展于重组，转轨于改制，从国企转变为民营现代企业，一步一个脚印发展壮大。通过武汉一棉集团的几次改制的起落，可以得到以下启示：

1.“分厂制”运行是国有企业求生存发展的有效途径

武汉一棉集团第一次改制采用的“分厂制”模式，既是计划经济向市场经济过渡中的必然产物，又是一棉面对全国印染行业严峻滑坡的态势，企业为步出维艰的低谷而进行的一种有益探索。通过实践，武汉一棉走出了一条“总厂抓战略与调控，分厂抓运行”的经济良性循环的发展新路，业务货单纷至沓来。

“分厂制”运行模式的生产和发展是一定历史时期出现的一种特殊现象，有其合理的理论基础及一定的外部环境，其主要特征有：产生并成长于国民经济市场经济迅速过渡的时期，是转换企业经营机制的客观趋势，是“总厂制”走向集团化时采取的一种特殊的过渡手段。

一棉集团第一次改制的经历还告诉市场，搞活国有企业不等同于要搞活每一个国有企业，而必须着眼于国有经济。优胜劣汰机制，是解决长期围绕国有企业结构性矛盾与资产运营效率低下的有效措施，也是进行组织结构调整，实现资源最优配置的主要手段。

2.“三改一加强”是搞好国有企业的现实选择

武汉一棉厂的第二次变革的指导方针是“三改一加强”，即改革、改组、改造和加强。改革就是转换企业的经营机制，建立现代企业制度。这是适应社会主义市场经济要求，搞好国有企业的有效出路。改组就是调整不合理的企业组织结构，促进存量资产的优化，重组企业产权，实现规模效益，从整体上提高企业的市场竞争能力。改造就是加快企业技术更新改造步伐，提高企业的素质。加强管理包括加强质量管理、资金管理、成本管理、营销管理等。向管理要质量、要市场、要效益。把这四方面结合起来就叫作“三改一加强”。

一棉厂的第二次基于“三改一加强”方针指导的变革经历启示：(www.daowen.com)

（1）改造企业要从实际出发。企业改造包括多方面内容，如设备改造，工艺改造，使用新设备新能源等。企业技术改造中要根据企业自身产品发展方向、市场需求变化，以及现有的技术、资金、管理水平来确定采取的技术类型。设备引用需要着重关键设备和高技术设备，要减少普通设备的引进。

（2）建立多层次的综合性技术市场。只有建立多层次的综合性技术市场，才能形成科研与生产相连接的最有效、最经济、最灵活的渠道，才能用先进的科学技术改变企业的落后状况。技术进步对经济增长的贡献越来越大，已成为企业发展的重要基础和动力。甚至可以说是实现中国经济从粗放型向集约型转变的最直接最根本的途径和手段。应该充分利用现有基础，挖掘潜力。凡是能以现有企业为依托，通过技术更新、改造、扩建来提高生产能力的，就不要再铺新摊子。企业技术改造首先要着眼于增加品种、提高质量、降低消耗、提高技术水平和经济效益上。依靠科技进步和提高劳动者素质提高资源利用效率，用较少投入获取最大的产出。

3.深化改革，加强管理，提高企业整体素质

一棉集团第三次改制的成功经历告诉市场，深化改革的同时，切实加强管理，是解决国有企业困境的一条现实途径。这次成功的变革经历警示企业，在加强企业管理时应从以下几个方面入手。

（1）建立新的企业内部管理制度。改革用工制度，打破身份界限，对人员实行了全员劳动合同化的动态管理。强化财务管理和国有资产产权的约束，努力降低流通费用和经营成本，提高资金使用效率。推行岗位技能工资制，拉开分配档次，真正体现了按劳分配的原则。同时实行弹性管理制度，推行规范管理，真正做到以法制代替人治。

（2）以强化企业内部责任制为核心，健全责任体制，搞好目标管理，加强人的管理。根据行为动力原则、能级对应原则和潜能开发原则，加强对人的组织和管理。充分重视精神、物质利益的激励作用，最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性，增强对企业职工的凝聚力和职工对企业的认同感，形成以“尊重人，理解人、关心人、激励人、塑造人”为主要内容的凝聚人心的管理机制。

（3）健全标准化管理体系，优化现场管理，强化专业管理。根据现代化大生产专业化、社会化的特点和为企业集团化趋势，依据企业性质、规模和市场经营跨度等实际情况，实行了集权和分权相结合的管理体制。对于一棉这样经营跨度较大（包括第二、三产业，如房地产公司等）的集团，从传统的直线职能过渡为事业部制度。对不同经营业务进行了专门管理，减少了管理层次，提高了决策的科学性和时效性。