（一）利润中心的概念

利润中心（profit center）是指对利润负责的责任中心。利润中心也常被称为战略经营单位（strategic business units，简写为SBUs）。由于利润等于收入减去成本和费用，所以利润中心实际上既要对收入负责，又要对成本费用负责。

利润中心有两种类型：自然的利润中心和人为的利润中心。自然的利润中心是指向市场销售产品、提供劳务的利润中心，它适用于企业中具有独立收入来源的较高层次，如分公司、分厂等。有些公司采用事业部制，每个事业部均有采购、生产和销售职能，具有很大的独立性，能独立控制成本并取得收入，这些事业部就是自然的利润中心。人为的利润中心主要是指在企业内部之间按照内部转让价格出售产品的部门。例如纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转让价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为人为的利润中心。

（二）利润中心的目标

建立利润中心的主要目标是通过授予其必要的经营权和确立利润这一综合指标来推动和促进各利润中心扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标，促使将企业的有限资金得到最有效的利用。

（三）利润中心的控制

对利润中心的控制要求主要包括以下方面：

（1）对各利润中心经营决策权的授权必须明确。

（2）利润评价指标的确定要合理。

（3）制定合理的内部转让价格。

（4）建立利润中心评价体系。

（四）利润中心的评价

对利润中心业绩的评价与考核主要是通过将一定期间实际实现的利润同责任预算所确定的预计利润数进行比较，并对差异形成的原因和责任进行具体分析，从而对其经营上的得失和负责人的功过做出全面而正确的评估。利润中心的业绩虽然表现为利润，但通常是以边际贡献（即毛利）作为业绩评价的基础。将边际贡献指标用于责任中心业绩评价，通常要引申出两个指标：即分部经理毛利（performance margin）和分部毛利（segment margin）。有关的计算公式如下：

在上述各项指标中，对决策人员而言，分部毛利最适合长期需求决策及部门业绩评价，而边际贡献则适用于短期决策。

【例12-3】新风制造公司的A利润中心2019年7月的有关数据如下：该分部的销售收入为15 000元，已售产品的变动成本和变动管理费用共计10 000元，分部发生的固定间接费用2 000元（其中，800元可由分部经理控制，1 200元部分分部经理不可控制），分配的公司一般管理费用1 000元。

要求：根据上述资料编制该部门的利润表，并选择适当的指标评价该利润中心的经营业绩和分部经理的工作业绩。(www.daowen.com)

为便于对分部经理和分部业绩进行评价，现将利润表整理如表12-3所示。

表12-3　A利润中心2019年7月利润表　单位：元

由表12-3可见，利润中心至少有四种可以选择的指标进行业绩评价。

1.边际贡献

利润中心的边际贡献指标对于理解分部内部本量利的关系是非常重要的，它适用于短期经营决策（如特殊订单的决策），但这一指标对于分部业绩的评价并不有用。

2.分部经理毛利

分部经理毛利主要用于评价利润中心负责人的经营业绩，因而应针对分部经理的可控固定成本进行评价和考核。为此，应将各利润中心的固定成本进一步区分为可控固定成本和不可控固定成本。一般来说，分部经理的可控固定成本包括分部销售费、销售人员工资、分部人员培训费、分部管理费用等。

3.分部毛利

分部毛利主要用于对利润中心（分部）的业绩进行评价和考核，因而还需从分部经理毛利中再扣除分部经理不可控的固定成本。分部毛利反映的是分部为补偿共同性固定成本以及为提供分部利润所做的贡献。利润中心的一些与生产能力有关的成本，如分部的固定资产折旧费、财产税、保险费、部门经理工资等，一般是由高级管理层过去所制定的投资决策所带来的结果，分部经理通常不可控。

4.分部税前营业利润

很多公司会将所有在公司总部层次上发生的行政管理费用（即共同固定成本）都分配到各利润中心（分部）。这样做是为了提醒分部经理注意这些共同成本，并且使他们明白，只有当各分部都产生了足够的边际贡献来弥补这些成本时，整个企业才有可能获利。所以，将这些共同成本分配到各分部以明确他们对公司的贡献也是有一定道理的。

但不能使用这一指标来评价分部或分部经理的工作业绩。这是因为：第一，这些成本在分部一级是不可控制的。第二，分配给各分部的公司管理费用的计算方法常常是任意的，这样分配给分部的管理费用的高低常常与分部的经营活动并无因果关系。在实务中，分配公司管理费用普遍采用的分配基础是销售收入百分比、资产百分比等，这样分配到分部的成本实质上是分部的不可控成本。因为，如果其他分部的分配基数（如销售额或资产额）发生变化，即使本分部的分配基数并未发生变化，但分配到本分部的成本也会随之发生变化。

（五）利润中心的业绩报告

利润中心业绩报告的基本内容和特点可用表12-4来说明。