（一）成本中心的概念

成本中心（cost center）是指对成本负责的责任中心。成本中心一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入和投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润成果和投资效果承担责任。

成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品生产稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造企业的工厂、车间、工段、班组等。费用中心则适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位，如企业的会计、人事、劳资、计划等一般行政管理部门，研制新产品的研究开发部门以及广告、宣传推广、仓储等销售部门。

（二）成本中心的目标

对于标准成本中心所生产的产品来说，要根据投入和产出的关系评估其效率，而对于其经营效果的评估，则要看该中心是否在规定的质量和时间上达到了所要求的产量。由于责任会计是围绕责任中心来组织，以各个责任中心为对象进行有关资料的搜集、整理和分析，因而成本中心的成本与一般所说的完全成本法下的产品成本有很大不同。成本中心控制和评价的主要内容是责任成本。

责任成本与产品成本是两个不同的成本概念，两者之间既有区别又有联系。两者的区别是：

1.成本计算的对象不同

责任成本的计算对象是成本中心；而产品成本则是按承担的客体（即产品）进行计算。

2.成本计算的原则不同

责任成本是按照谁负责、谁承担的原则，将成本归集到负责控制成本的各成本中心账上；而产品成本则是按照谁受益、谁承担的原则，将成本归集到各个产品明细账上。

3.成本计算的目的不同

责任成本是反映和评价成本中心责任预算的执行情况，是控制生产耗费、贯彻经济责任制的主要工具；而产品成本则是反映和监督产品成本计划的完成情况，是计算企业经营利润和对外报告的重要手段。

责任成本与产品成本虽有区别，但两者又有联系：就一定的时期来说，全厂的产品总成本与全厂的责任成本总和是相等的。

（三）成本中心的控制

成本中心所能控制的主要是在生产或经营管理过程中所发生的各种耗费。为了提高这种控制的有效性，必须明确如下要求：

1.成本中心的责任成本必须是可控成本

凡是责任中心能控制的各种耗费称为可控成本（controllable cost）。可控成本是管理人员能够通过他们的决策影响其金额大小的费用项目，例如一位邮购部主管可能仅对人工成本、运输成本、订货错误和调整以及客户满意程度负责，而不负责支持信息系统的成本，因为他无法控制那项成本。可控成本必须同时符合以下三个条件：责任中心能够通过一定方式知道将要发生什么性质的耗费；责任中心有办法对发生的耗费进行计量；责任中心有办法对发生的耗用加以控制和调节。

凡不符合上述三条件的成本即为不可控成本（uncontrollable cost）。不可控成本是管理人员不能通过决策影响其金额大小的费用项目，但可能是其他管理人员可控制的，例如邮购信息系统的成本尽管不受邮购部主管的控制，但对负责信息系统的经理来说却是可控的。属于成本中心的各项可控成本之和，即构成该成本中心的责任成本。

2.成本中心的责任划分必须明确

成本中心在企业中一般是按生产组织方式来划分的，它可以贯穿于从上到下不同的生产组织层次。在生产组织中，有些部门之间的职责划分较明确，有些则不够明确。例如，一家制造企业的车间与车间之间的职责划分一般较明确，但班组或个人之间的职责划分就较模糊。为了保证责任会计的有效性，成本中心应划分到适当的层次，但并非越细越好，以保证各成本中心的责任划分有一道明确的界限。(www.daowen.com)

3.为各成本中心编制责任成本预算

责任成本预算是成本中心业绩控制的重要依据，责任成本预算应当按照各成本中心发生的业务量进行编制。当各成本中心发生的成本既有变动成本，也有固定成本时，应首先区分变动成本和固定成本，分别计算出变动成本总额和固定成本总额，再加总求出成本总额。

4.建立责任成本计量体系

由于责任成本的计量与产品成本的计量是分属两个不同的体系，因此进行责任成本计量时，必须建立适合责任成本计量的原始凭证体系，并根据各成本中心发生的实际成本消耗情况分设账簿进行记录和汇总。

【例12-1】东方制造公司有甲、乙、丙三个成本中心，生产A、B、C三种产品。某年发生的生产费用消耗情况如下：直接材料为100 000元，直接人工为60 000元，制造费用为54 000元。根据相关的各种原始凭证，按产品和成本中心归集的产品成本和责任成本如表12-1所示。

表12-1　东方制造公司的产品成本和责任成本　单位：元

（四）成本中心的评价

1.标准成本中心的评价

对成本中心业绩的评价与考核是以责任成本为核心，以业绩报告为依据，计量责任成本的实际数与预算数的差异，并分析研究其发生的原因。如果实际责任成本小于预算责任成本，则为有利差异；如果实际责任成本大于预算责任成本，则为不利差异。成本中心的评价和考核指标主要有预算成本节约额和预算成本节约率，其计算公式如下：

【例12-2】沿用例12-1的数据，假定东方制造公司编制的甲、乙、丙三个成本中心的责任成本预算分别为87 000元、62 500元和65 000元。

要求：计算甲、乙、丙三个成本中心的预算成本节约额和节约率。

上述的计算结果中，负数为节约额（率），正数为超支额（率）。

2.费用中心的评价

确定费用中心的评价指标是一项困难的工作。费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。对费用中心一般以一定的业务工作量为基础，事先按期编制弹性费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。

（五）成本中心的业绩报告

责任会计是以责任预算为基础，对各责任中心责任预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告，将实际完成情况同预定目标进行对比来评价和考核各个责任中心的工作成果。

业绩报告（performance report）又称责任报告，是根据责任会计确认和计量的结果编制的，反映各个责任中心某一期间责任预算实际执行情况的会计报告，其内容包括各项实际结果指标、责任预算指标及其差异额。根据业绩报告，可以对差异形成的原因和责任进行具体分析，充分发挥信息的反馈作用，从而有助于管理部门对生产经营活动实现有效的控制和调节，同时促使各个责任中心根据各自的特点，为实现企业的总体目标进行相互协调，并卓有成效地开展有关活动，以最大限度地提高企业生产经营的经济效益。成本中心业绩报告的基本内容和特点可用表12-2来说明。

表12-2　××成本中心业绩报告