现代公司的治理结构包括股东大会、董事会、监事会以及管理层。他们彼此分工、相互制衡，共同构成公司良性运行的基石。

现代公司的治理机制按照功能划分主要有四种：

（1）激励机制。激励机制即如何激励高管层努力为企业创造价值，减少道德风险。

（2）监督与制衡机制。监督与制衡机制即如何对高管层的经营管理行为进行监督和评价，并建立有效的相互制衡的内部权力机构。

（3）外部接管机制。外部接管机制即当高管层经营不善时，公司可以被买卖并完成控制权易手。

（4）代理权竞争机制。代理权竞争机制即不同的公司股东组成不同的利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权。

家族治理结构，包括家族大会、家族委员会或家族理事会。家族委员会和理事会下也会设一些专业委员会（如家族投资委员会，家族教育委员会等），以及家族企业或者家族资产投资管理平台的董事会。这几种形式基本涵盖了家族全部重大事项的决策部门和决策人。

在家族治理机制上，第一是分配机制（类似普通企业的激励机制），这是家族内部争夺斗争的首要内容；第二是代理机制，家族哪些成员能够具有代表权和发言权，并且对家族各项事务具备控制权和否决权，同样非常关键，这也是家族内部权力争夺和矛盾斗争的要点；第三是监督与制衡机制，随着家族的扩大和成员的复杂化；如何监督代理人有效代表家族利益，也是家族中矛盾最多最复杂的问题之一；第四是外部接管机制。

穆里耶兹（Mulliez）家族目前已经传承到第五代，上千名继承人，但家族仍然治理得井井有条，关键就在于家族的治理结构和机制非常成熟。1903年，法国人路易·穆里耶兹（Louis Mulliez）在法国成立一家小纺织厂菲尔达（Phildar）。路易的长孙杰拉德·穆里耶兹（Gerard Mulliez）在菲尔达的经营中汲取了零售业的经验。1961年，年仅29岁的杰拉德开设了第一家杂货店。在家人的帮助下，杰拉德在法国北部成功开创了欧尚（Auchan）大型连锁超市。通过超低价吸引消费者，欧尚成功晋身法国零售业巨头。30年间，欧尚登陆12个国家，雇用员工17.5万人，成为世界主要跨国零售集团之一。(www.daowen.com)

穆里耶兹家族的其他成员也在商场上大展身手，成立了包括体育用品超市迪卡侬（Decathlon）、汽车修理店Norauto、服装超市凯家衣（Kiabi）、平价连锁餐厅Flunch、比萨连锁店Pizza pai、建材超市乐华梅兰（Leroy Merlin）、家电零售商Boulanger、设备租赁公司Kiloutou、连锁超市Simply Market等企业。这些企业共雇用员工36.6万人，营业额660亿欧元，它们全部由家族最终控股公司CIMOVAM控制。

穆里耶兹家族人丁兴旺，路易·穆里耶兹育有至少11名子女，他的长子又育有13名子女，其他子嗣也十分“多产”。家族目前正处于第四、五代交接时期，共有780名继承人，其中550人是穆里耶兹家族议会（AFM）成员，这当中又有250人直接参与家族企业的经营。

穆里耶兹家族在治理结构上设有四大机构：

（1）穆里耶兹家族议会（AFM），由获得批准的家族成员组成。AFM成立于1955年，当时是为了协助创办人将企业传承给11名继承人而成立。议会成员必须是家族成员，且需由AFM顾问委员会批准。目前顾问委员会主席是蒂埃里·穆里耶兹（Thierry Mulliez），他于2010年第四次当选。

（2）家族顾问委员会，由家族议会的成员选举产生，宗旨是确保家族利益优先于个人利益，评价CIMOVAM公司的战略决策是否可行，批准家族成员进入AFM。

（3）家族最终控股公司（CIMOVAM公司），是家族持股平台，有效实现了家族股权紧锁与家族内部股权流动等功能。

（4）家族特别私有基金，主要为家族成员及家族成员公司的建立提供经济援助。

在家族治理机制上，穆里耶兹家族具有完善的权力机制、制约机制、激励机制和责任机制；同时，具有灵活的调整机制和退出机制。如，为了有效调整家族成员们在家族企业中的参与程度，家族成员联合会每年五月举办一次家族内部的股权交易会，实现家族成员股权有序的内部流转。这样的机制设计灵活地实现了家族成员的利益调整与退出。