中国人喜欢按照自己的模式和想法培养和造就下一代。但下一代毕竟有自己特有的、已经发生了改变的生存环境，下一代不可能是上一代的简单拷贝。

下一代的改变，既有时代变迁带来的自然改变，这是人类进化的大背景；又有弥补上一代的不足、矫正上一代事业缺失的诉求；此外还有基因传承因素，在良好的家庭教育前提下，会本能去修复。

2005年，我曾参与国家为纪念郑和下西洋600周年暨设立“中国航海日”工作。在研究明史中，我发现了个非常有意思的事情：郑和七下西洋活动的所有历史，在正史档案中全部没有。明史专家告诉我，支持郑和七下西洋的皇帝死后，继任皇帝下令把所有资料档案烧毁。

从公元1405年到1433年的近三十年里，明成祖永乐皇帝朱棣派遣宦官郑和率水手、官兵先后“七下西洋”，把大明王朝国库几乎耗尽——这在当时是一个劳民伤财、得不偿失的工程。明成祖死后，其子明仁宗继任皇位，一上任就宣布“罢西洋宝船”，并以勤政爱民、减税节约著称。

另一个例子是康雍乾祖孙三代创造出的康乾盛世。康熙一生治世61年，雄才伟略无数，但晚年由于过于宽容、怠于吏治，导致整个清廷弊病横生。而继任的雍正性格作风迥异，他秉性严酷、刚毅果断，办事雷厉风行，处世近于苛刻琐碎，远不像康熙宽厚仁慈。但他惟日孜孜，励精图治，通过大力改革，使得康熙晚年的诸多弊政隐患大为改观。在他短短的13年任期内，既使上一任的事业得以巩固，又为乾隆时代的来临打下坚实的基础，开创出良好的政局。(www.daowen.com)

传承并不等于就是简单的“子承父业”，而是需要根据变化了的社会和环境进行调整。领导者的观念、方法都需要变化，家族的传承更是如此。

IBM的创始人老沃森是销售员出身，他非常注重客户意见，工作中追求尽善尽美，给IBM近乎等于服务的品牌形象奠定了坚实的基础。但他在管理中奉行“家长式”，作风上严厉、独断，他的意见就是公司的信条。由于他对计算机不感兴趣，使得20世纪50年代IBM开始在这一领域落后于同行。而他的儿子小沃森继任以后，提倡民主、宽松，开始设立意见箱鼓励员工提建议，并且鼓励创新的文化氛围。就在小沃森任期内，IBM真正成为美国标志性的“蓝色巨人”。如果老沃森找一个和他秉性喜好都相近的继承人，也许今天就没有IBM这个信息行业的“大象”了。当然，这个传统依然持续至今。小沃森交棒后，IBM依然在变。曾经的世界PC巨头，后来把硬件PC卖给了中国的联想，转而专注于服务和软件，以应对时代的变迁。

在非家族成员身上，传承之理皆然。GE的第七任总裁雷吉•琼斯在选择接班人的时候选了和自己完全不同的韦尔奇。对比两人，雷吉稳重、保守，热衷于规范企业制度，但由于性情温和而导致机构臃肿；而韦尔奇则激进、暴躁，手腕狠辣，除旧创新，果断裁员，解决前任遗留下来的问题。由于“子不类父”，GE更加辉煌。20年后，历史重演，韦尔奇卸任之际，再次选择了和他完全不同的杰夫•伊梅尔特。伊梅尔特个性稳重、成熟、平和，机敏且善于沟通，总是面带微笑，甚至被人笑话有点“软”，读大学时被同学选为“最受欢迎的人”。一位日本管理者说，“当听到杰克•韦尔奇的电话时我们会浑身紧张；而当听到杰夫•伊梅尔特的电话时，我们会脸带微笑”。“子不类父”的伊梅尔特带领GE安然度过了“9•11”之后的萧条危机。

“子不类父”是必然。从上一代到下一代，几代以后一切都已改变，一切都已不同，家族内部也会如此。纵使我们今天是在探讨传承，探讨家族的延续与继承，但认清传承所面临的形势与环境仍然是一切工作的基础与前提。正确认识“子不类父”，才能够接受一代一代不再相同，才有了探讨家族延续与精神传承的前提。从这个意义上说，“子不类父”是人类传承中的进步。