学习型组织奖励正确的事情，并且为正确的事提供机会。

小贴士

奖励正确的事情

长期的解决方案，学习新的技术，反映与变革，合作和团队工作，创造性，创业者的能力，领导能力。

长期的解决方案。传统上，许多行政官员和经理采取的是便于快速调整短期的解决方案，如精简机构、临时解雇员工和降低员工的利益，这些都不能满足长期的战略性组织目标的需要。顾客、投资者和竞争者施加压力，要求得到即时的结果，这些经常会破坏维持生存能力所必需的长期目标。

薪酬战略把重点放在经营的基础上，奖励达到经营目标所必需的长期的活动。强调组织的效率，迫使管理者把注意力集中在可测量的、有意义的、能够保持长期成长的主动性上。

小贴士

令人满意的长期的行为

投资培训领导能力，指导程序，鼓励员工的主人翁精神，发展新的产品等。

学习新的技术。因为员工是组织最重要的资本，组织长期的薪酬和奖励策略应该鼓励员工通过不断学习得到成长和发展。鼓励处于职业生涯各阶段的员工的成长和发展以及专业技能的进步。评定员工的需要和成长的潜力，提供相关的、丰富的学习机会和在重要领域的应用程序。

长期的薪酬和奖励策略不仅鼓励员工参加学习活动，而且鼓励员工在工作中应用学到的知识。领导者和管理者建立了有利于学习收获和转变的环境，推动个体和团队技术的持续提高，最终导致组织绩效的提高。

反映与变革。真正的成长和发展必须能够反映员工的需要。通过反映活动，员工个体检查自己的学习和知识的应用，评估成功和失败，并且在分析的基础上调整自己的行为。作为反映的结果，变革的行为——导致自我的一次再生和持续的成长和发展。组织绩效能力的提高将是一个自然的结果。

合作和团队工作。每个组织都承认应该鼓励合作和团队工作，这是表面现象。实际上，组织是根据员工的个人努力来进行补偿和奖励的。例如，每年的绩效考评，着重强调的是个人的技术、能力和态度，很少考虑合作和团队工作的贡献，包括忠诚、支持、合作或沟通。

识别出令人满意的、有效的合作以及团队工作的组成部分，并传达给员工，强调这些因素的重要性，把团队工作的技术纳入评估过程，并且相应地奖励这些人才。团队工作能给员工提供大量互相学习的机会，彼此评定、反映，并从经验中得到变革。一种成功的态度从团队扩散到个体成员，扩散到整个单位、整个部门和整个组织。

双元双层重视并投资合作和团队工作，以提高组织的绩效。奖励这些活动，能够巩固组织对员工、团队、部门以及自身成长和发展承担的责任。

提个醒吧！

共同赢得胜利的团队应该作为整体受到奖励。

虽然许多组织的员工都在正式和非正式的集体中活动，令人遗憾的是，很少有组织会因为团队工作绩效而奖励它的员工。双元双层制定团队目标和绩效奖，成功的团队可以得到经济上的补偿或者其他形式的有意义的激励。

不是所有的员工都是正式团队的成员。但是，所有的员工都曾经参加过日常工作基础上的类似团队的工作，体会在组织内工作的优势。员工在自己的部门或单位中，都与合作者相互影响，并且经常与其他人的能力互补。这些固定的联系为应用团队工作技巧提供了多元化的机会。的确，员工的成功主要是依靠自己作为团队的一个重要成员来发挥能力。因此，奖励这些行为与组织目标直接相关。

创造力。抑制员工创造力的组织忽略了员工的经验和专长带来的利益。员工的思想和创造力经常被认为能够带来成本的节约、新产品的开发、现有产品的改进、顺畅的工作流程，或者排除多余的和不必要的高成本的程序。

提个醒吧！

担心失败会受到处罚——阻碍了员工创造力的发挥。

鼓励创造性，奖励思想创意共享行为，会促进领导者、管理者和员工之间的顺利交流，并且使之乐意承担风险。学习型组织营造创造性的氛围，鼓励所有的员工，让创造流顺畅流动，把创造力加入到员工的责任中。(www.daowen.com)

工作者的能力。学习型组织能够识别并奖励工作者的特性。在组织里应用这些特性，称为工作者的能力，是成功学习、反映和变革的催化剂。

技能点

优秀工作者的十条特性

•持之以恒：顽强，拒绝放弃任何一个项目直到完成。

•创造力：愿意尝试不寻常的事务，探索解决问题的新方法。

•负责：对自己的行为和活动负责，控制自己的行为。

•好奇：经常问各种问题，并寻找答案。

•目标明确：知道自己想实现什么目标，确定事情的轻重缓急，为达到目标制定计划。

•独立：依靠自己独立自主，自己作决定，确定自己的工作时间表。

•有追求：不甘为平庸之辈，不断地寻找提高自己的途径和环境。

•自信：对自己和自己的决定有信心。

•勇于冒险：不怕冒险，为了自己的信仰敢于置身于危险之中，愿意解决未知的事务。

•不安定：不满足于现状，不断地寻求挑战，提高自己。

小贴士

组织内领导角色

•团队领导者——正规任命的团队负责人，经常从“从业大军”中被选出。

•改革者和创新者——他们的专业特长在重要的领域中具有价值，是知识或思想的权威。

•传译人员——把组织的思想，特别是改革者和创新者的思想，转变成可以适于实施的构想。

•生产者和协调组织者——因为特殊的技能而被选中，经常临时充当新项目的先锋，他们特殊的领导技能在这些项目中最有价值。

•变革代表——负责转变组织的某个要素，具有感召力、权威性或先见之明，大胆地发动变革。

有太多顽固的组织满足在一个有限的选择范围内挖掘力量和威信，而不能接受组织内可用的领导财富。这种短视的行为阻碍了高素质、有天赋的员工做出能够提高组织绩效的贡献。