执行者发展的目标是为每个员工建立的，目的是支持经营过程目标和组织目标。在发展的评估期间建立的目标是员工成长和发展计划的重点。

执行者的发展目标包括从员工成长和发展到绩效水平或质量提高的各方面各种各样的有目的的活动。作为绩效结盟过程的中枢环节，执行者发展的目标是员工在日常基础上努力去实现的目标，并且提供了与组织策略性经营目的和目标有联系的个体目标。

小贴士

执行者发展的目标

•为了提高绩效结果和绩效行动而获得新的工作技术。

•获得能够帮助员工处理复杂问题、做出决定的新知识。

•获得或提高每一个人的绩效。

•制定的绩效水平提高行动。

•质量或产品的提高。

•随时间递进的改善。

小贴士

执行者使用的传统的绩效运作三步骤

1.组织实物资源，如原材料、零部件、信息资料、产品技术规格图表、工具、设备、计算机、电话、传真机及其他资源。这些实物资源是生产特殊的、可交付使用的绩效产品所必需的。

2.从事独立的任务。

3.参与绩效行动，用于产生绩效结果的特别任务安排。

传统的绩效运作过程还在许多组织中使用。遵循一系列预先设定好的任务，综合起来共同构成绩效行动，展开行动使实物资源变成产品。

传统的绩效动作如图6-2所示。

图6-2 传统的绩效运作

提个醒吧！

传统的绩效运作导致绩效低下和生产能力不足的原因：

1.评价工作过程和绩效结果缺乏认可的绩效标准。

2.能够保证产品质量时效性的绩效信息没有反馈给员工。

3.绩效过程不要求也不鼓励绩效评估，不对能够保证长期提高绩效水平的薪酬和奖励制度进行检查。

传统型组织的观念认为，员工是自给自足的，对培训、反馈、生产预期效果的评价要求很少或者根本不要求，因此往往疏忽这些问题。虽然传统方法很容易管理，有利于组织生产产品和提供服务，也能够保持某种竞争力或者利益，但是遗漏了许多重要的步骤。另外，一些有关传统绩效过程的假设对绩效管理的质和量会产生消极的影响。(www.daowen.com)

传统的工作程序存在严重的限制这一点，已经被大多数组织所认识。因此，他们使用一种模型化的方案来克服这些缺点，用质量控制的一个要素来保证绩效水平的提高，称为绩效管理。

小贴士

绩效管理程序和传统的绩效运作的不同

1.绩效标准得到发展并用于帮助员工在尽可能高的质量水平上生产产品。

2.绩效的反馈和加强，保证执行者收到及时、特别、真实准确的与工作有关的信息。

3.绩效评估使薪酬和奖励检查得到改良，给员工提供了正式的、与他们的努力有关的反馈信息，把薪酬和奖励与绩效结合起来。

绩效标准、绩效评估、绩效反馈和巩固在图6-3中用虚线标示，强调这些活动很少见和无方向的本质。在这个阶段，组织认为这些活动是可以选择使用或者仅被暗示的，管理者和主管们不情愿使用，因此不能获得这些行动能产生的巨大利益。另外，绩效评估不是被当成一种提高员工成长和发展的手段，而是被典型地用于确定绩效的正确性。

图6-3 传统的绩效管理程序

提个醒吧！

抑制绩效管理过程效率的缺点：

第一，绩效管理程序没有要求管理者帮助员工设计有利于提高组织绩效水平和变革能力的成长和发展计划。

第二，不鼓励用真实的行为训练活动来培训员工，正视绩效，或者提供进一步开发员工潜能的咨询服务和指导服务的机会。

第三，不把薪酬和奖励检查、绩效评估当成独立的活动，也不把它们用于提高员工成长和发展的活动。当薪酬和奖励检查以及绩效评估单独分离出来，成为明显不同的活动时，员工就把绩效评估当成用于确定正式的、对鼓励持续的绩效成长和发展必要的、得到加强的数量和形式的发展机会。

小贴士

在执行者中开展绩效结盟的好处

1.绩效标准成为员工测量可交付使用的产品和行动的标准。

2.发展的评估代替了传统绩效评估过程，既利用学习所得和转型计划，也鼓励绩效成长和发展。

3.非正式的、零星的绩效反馈或巩固被培训员工、正视员工、为员工作咨询、给员工以指导、形式化的绩效训练活动所代替。

4.薪酬和奖励直接与员工绩效成长和发展计划活动联系起来。

当绩效结盟过程同时应用于组织中和执行者中时，前提是假设已经进行了风险承担者评价，所以完全没有必要把这项活动照搬到执行者的水平上来使用。另外，把绩效结盟过程用于执行者，是假设工作任务安排直接与组织策略性的经营目的和目标相联系（图6-4）。

图6-4 用于执行者水平的绩效结盟

从宏观的角度来看绩效管理，最好还是通过把绩效结盟过程同时应用在组织水平和执行者水平两方面，来确定员工成长和发展（图6-5）。真正贯彻绩效结盟中的原则，的确可以在执行者水平上帮助管理员工个体，可以在组织水平上使用以确定绩效水平和发展的挑战为目的的策略。