（一）直接传授型培训法

直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

1.讲授法

讲授法是指教师按准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式、启发式、画龙点睛式三种讲授方式。

讲授法的优点有：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境的要求不高；有利于讲师水平的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；培训费用较低。

讲授法的局限性有：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方的互动；不能满足学员的个性化需求；讲师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践的脱节；传授方式较为枯燥。

2.专题讲座法

专题讲座法在形式上与课堂教学法相近，但内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，围绕不同知识点，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。专题讲座法的优点有：培训不会占用大量时间，形式比较灵活；培训可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的局限性有：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

3.研讨法

研讨法是指在讲师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

（1）研讨法的类型。①以讲师或受训者为中心的研讨。以讲师为中心的研讨，从头至尾由讲师提出问题，引导受训者回答。讲师负责活跃气氛，使讨论不断深入。讨论的问题除围绕主题外，有时也包括受训者的提问。讨论可采取由讲师先指定阅读材料，然后围绕材料提问并要求受训者回答。研讨结束后，由讲师总结。以受训者为中心的研讨常常采用分组讨论的形式：一是由教师提出问题或布置任务，受训者独立回答问题或完成任务；二是不规定研讨的任务，受训者就某一议题自由讨论，相互启发。②以任务或过程为取向的研讨。任务取向式的研讨着眼于达到某个事先确定的目标，通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论。组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目。过程取向式的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发、信息交换，以增进成员之间的了解、加深感情。任务或过程取向的研讨，既能得出某些结论，又能相互影响，但需要进行精心的组织。例如，先分小组讨论，在小组内进行充分的交流，达成一致意见；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。

（2）研讨法的优点。①讲师与学员、学员与学员在研讨中相互交流、启发和借鉴，可多向式地进行信息交流。②学员积极参与研究和讨论，有利于培养综合能力。③通过对实际问题的研讨，学员有了运用所学知识的机会，加深了对知识的理解，提高了运用能力。④研讨法的形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。

（3）实施研讨法的难点。①对研讨题目、内容的准备要求较高。②对指导教师的要求较高。

（4）选择研讨题目应注意事项。①题目应具有代表性、启发性。②题目难度要适当。③研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。

（二）实践型培训法

实践型培训法简称“实践法”，主要适用于以掌握技能为目的的培训。实践法是让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，通过亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，是员工培训中应用最普遍的方法。实践法将培训内容和实际工作直接结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。

实践法有很多优点：受训者边干边学，一般无须特别准备教室和其他培训设施；受训者通过实干来学习，培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，受训者在实践中能迅速得到关于工作行为的反馈和评价。

实践法的常用方式如下：

1.工作指导法

工作指导法又称“教练法”“实习法”，是由有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导者的任务是教受训者如何做或提出如何能做好的建议，并对受训者进行激励。

工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，现任管理人员负责对受训者进行指导，当现任管理人员因退休、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者可立即顶替。

这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是必须避免的问题和错误。

2.工作轮换法

工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例：受训者有计划地到各个部门学习，如分别在生产、销售、财务等部门工作几个月，参与所在部门的工作，或作为观察者了解所在部门的业务，增加对整个企业各环节工作的了解。

工作轮换法的优点有：受训者能丰富工作经验，增加对企业工作的了解；受训者能明确自己的长处和短处，找到适合自己的位置；部门间的合作改善，管理者能更好地理解相互间的问题。工作轮换法的不足有：工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。

3.特别任务法

特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法。此法常用于管理培训。具体形式如下：

（1）委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析企业存在问题的能力，提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10～12名受训者组成，受训者来自各个部门，针对高层的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬、部门间的冲突等提出建议，并提交给正式的董事会，从而为管理人员提供了分析公司高层次问题的机会。

（2）行动学习。行动学习是让受训者将全部时间用于分析，解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4～5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。经过特别任务法的培训，受训者分析解决实际问题的能力和制定执行计划的能力将得到很大的提升。

4.个别指导法

个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传、帮、带”的培训方式，资历较深的员工通过指导新员工，让新员工能够迅速掌握岗位技能。

个别指导法的优点有：新员工在“师傅”的指导下开展工作，可以避免盲目摸索，能尽快融入民族元素团队，消除刚从高校毕业开始工作时的紧张感，还可从指导者那里获取丰富的经验，有利于企业传统优良工作作风的传递。

个别指导法的缺点有：为提防新员工的威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，使指导流于形式；指导者本身的水平对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工，不利于新员工的工作创新。

（三）参与型培训法

参与型培训法是通过调动培训对象的积极性，让培训对象在培训双方互动中学习的方法。这种方法的主要特征是每个培训对象都积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，转变思想观念和行为方式。参与型培训法的主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。

1.自学

自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。

（1）自学的优点。①费用低。组织只需要为自学者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织即可，自学费用比课堂培训低得多。②不影响工作。与集中培训不同，自学往往利用业余时间，学习和工作不会矛盾。③自主性强。自学者可根据自己的具体情况，有重点地安排学习时间、内容和进度。④体现个体差异。自学者可以有选择地学习，按自己的学习习惯，着重学习自己不熟悉的内容。⑤培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对每个人都很重要。自学的过程也是提高学习能力的过程。

（2）自学的缺点。①学习的内容受到限制。②由于自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。③学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。④自学是单独进行的，如果学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会感觉单调、乏味。

2.案例研究法(www.daowen.com)

案例研究法是一种信息双向交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。案例研究法可分为案例分析法和事件处理法两种。

（1）案例分析法。案例分析法又称“个案分析法”，它是围绕一定的培训目的，对实际工作中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式来提高学员分析及解决问题的能力的一种培训方法。用于教学的案例应满足三个要求：一是内容真实；二是包含一定的管理问题；三是分析案例的目的明确。案例分析可分为两种类型：一种是描述评价型，即描述解决某个问题的全过程，包括实际后果（不论成功或失败），留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。另一种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员分析并提出对策。分析决策型方法更能有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的，中间存在一系列过渡状态。一般来说，解决问题的过程有7个环节。如下表：

案例分析过程可以终止于以上环节中的任一个。如果进行到第3个环节，即问题产生原因已找出，学员要做的事便是对症下药，列出若干备选方案，权衡比较后作出决策等；若只找出了问题，分清了主次，则查明原因这一环节也需要学员去做，任务便加重了，案例分析的难度也相应增加。如此逐步上溯，若案例只介绍头绪纷繁的一种管理情景，则学员首先需要找出存在的问题，案例研究的难度更大；反之，若案例中7个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其结果，学员只需对此做一番评价，则属于描述评价型的案例。

（2）事件处理法。事件处理法是指让学员收集亲身经历的案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒工作中可能出现的问题。学员间通过彼此亲历事件的相互交流和讨论，企业内部信息得到充分利用和共享，有利于形成和谐、合作的工作环境。事件处理法的适用范围：员工了解收集各种情报、分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力较强；员工间的人际关系良好。事件处理法的优点有：学员的参与性强，变被动接受为主动参与；学员能将解决问题的能力的提高融入民族元素知识传授中；教学方式生动、具体、直观，学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。

事件处理法的缺点有：案例准备的时间较长且要求高；培训需要较多的时间，对学员能力及培训顾问的能力都要求较高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。

3.头脑风暴法

头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”，其特点是培训对象在培训活动中相互启迪、激发创造性思维，最大限度地发挥每个参加者的创造能力，对问题提供更多、更好的解决方案。

头脑风暴法的操作要点是只规定一个主题，即要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。参加者组织在一起，无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事后收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。全体参加者对各可行方案进行逐一评估，选出最优方案。实行头脑风暴法的关键是排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。头脑风暴法的优点有：为企业解决了实际问题，提高了培训的收益；帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强，小组讨论有利于加深学员对问题的理解；体现了集体智慧，达到了相互启发的目的。

头脑风暴法的缺点有：培训顾问主要扮演引导者的角色，讲授机会较少；研究问题的解决受到培训对象水平的限制；问题的挑选难度大，不是所有的问题都适合用来讨论。

4.模拟训练法

模拟训练法是基于工作中的实际情况，将工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中活动，学习从事特定工作的行为和技能，从而提高处理问题的能力。模拟培训法基本形式是：人与机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。模拟训练法的优点有：学员的工作技能有所提高；员工的竞争意识加强；培训的气氛活跃。

模拟训练法的缺点有：模拟情景准备时间长且质量要求高；对组织者的要求高，组织者要熟悉培训中的各项技能。

模拟训练法与角色扮演法类似，但模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，把参加者置于模拟现实的工作环境中，让参加者反复操作，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。模拟训练法适用于对操作技能要求较高的员工的培训。

5.敏感性训练法

敏感性训练法又称“T小组法”，简称“ST（Sensitivity Training）法”。敏感性训练要求学员在小组中就个人的情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明引起的情绪反应。目的是提高学员对自己和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，了解自己与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展应变能力及在群体活动中开展建设性活动。

敏感性训练法适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作人员的异国文化训练等。

敏感性训练法常采用集体住宿、小组讨论、个别交流等活动方式。具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、案例研究等。讨论中，每个学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员那里获得他人对自己行为的真实反馈，接受他人给自己提出的意见，同时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。

（四）态度型培训法

态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

1.角色扮演法

角色扮演法是让参加者身处模拟真实的工作情境之中，并按照其在实际工作中应有的权责来扮演类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。也就是说，学员们不是针对某些问题相互对话，而是针对某些问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力。

行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对学员行为提供反馈。它适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。它能使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行为能力，使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。它根据培训的具体对象确定培训内容，如基层主管指导新雇员、纠正下属的不良工作习惯等。它的操作步骤如下：首先，建立示范模型；其次，进行角色扮演与体验；再次，进行社会行为强化；最后，将培训成果进行转化与应用。

（1）角色扮演法的优点。①学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，学员培训的积极性高。②角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果。③在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可以增加彼此间的感情交流，培养他们的沟通能力、自我表达能力、相互认知能力等社会交往能力。④在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白自身的不足，提高各方面能力。⑤学员不仅提高了业务能力，同时提高了反应能力和心理素质。⑥角色扮演法具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容。同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，应视要求决定培训时间。

（2）角色扮演法的缺点。①场景是人为设计的，如果设计者没有较高的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，受训者得不到真正的锻炼和提高能力的机会。②实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的、不变的。③角色扮演中的问题分析仅限于个人，不具有普遍性。④有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。

综上所述，角色扮演法既有优点，又有不足，是一种难度很高的培训和测评方法。要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严谨的情景模拟设计，同时，角色扮演过程要有效控制，随时纠正可能产生的偏差。

2.拓展训练

拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。它以外向型体能训练为主，将学员置于各种艰难的情境中，使学员在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中心理素质得到改善。拓展训练包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。

（1）场地拓展训练。场地拓展训练是指利用人工环境设施或固定基地进行的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、过缅甸桥等高空项目以及扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。场地拓展训练可以促进团队内部和谐，提高沟通效率，提升员工的积极性，促进形成真正被大家认同的企业文化，也可以作为企业业务培训的补充。

（2）野外拓展训练。野外拓展训练是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。它起源于第二次世界大战中的海员学校，英文是Outward Bound，意思是一艘小船离开安全的港湾，勇敢驶向探险的旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难。它旨在训练海员的意志和生存能力，后被应用于管理训练和心理训练等领域，用于提高人的自信心，提高把握机遇、抵御风险的能力，锻炼积极进取的意志，以提高个体与组织适应环境的能力。

野外拓展训练通过野外探险活动中的情景设置，使参加者体验所经历的各种情绪，从而了解自身（或团队）面临某一外界刺激时的心理反应及后果，帮助实现学员能力提升的培训目标。野外拓展训练项目主要有远足、登山、攀岩、漂流等，这些项目可以使参加者了解自身与同伴的力量、局限和潜力。

（五）信息时代的培训方式

随着现代社会信息技术的发展，信息技术被引入培训领域。在这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训、虚拟培训等培训方式在很多公司受到欢迎。

1.网上培训

网上培训，又称“基于网络的培训”，指通过组织局域网或互联网对学员进行培训的方式。它是将现代网络技术应用于人力资源管理与开发领域所洐生出来的一种培训方法。它以无可比拟的优越性受到越来越多的企业的青睐。

在网上培训中，教师将培训课程储存在培训网站上，分散在世界各地的学员利用网络浏览器进入网站接受培训。

（1）网上培训的优越性。①学员无须从各地同时召集到一起，节省了时间等培训成本。②网上培训的培训内容易于修改、更新，无须提供纸质教材或培训硬件工具。③网上培训可以充分共享网络上的声音、图片和影音等资源，增强培训的趣味性，提高学习效率。④网络培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，无须中断工作。

（2）网上培训的缺点。①网上培训要求企业建立网络培训系统，为此企业前期需要投入大量的资金，中小企业往往无力购买相关培训设备和技术。②不是所有培训内容都适用于网上培训方式，如人际交流沟通的技能培训就不适用于网上培训方式。

2.虚拟培训

虚拟培训是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入虚拟环境，并可以根据需要运用多种交互设备来影响环境、操作工具和操作对象，从而达到提高技能或学习知识的目的。虚拟培训的优点在于培训内容具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中，学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地和设施，可以在重复中不断增强训练效果；更重要的是，虚拟环境使学员脱离了现实环境培训中的风险，并能从培训中获得感性知识和实际经验。