招聘中的人员甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对申请人具备的知识、经验、能力、品质等方面进行系统客观的测量和评价，并与空缺职位的任职资格进行匹配，从而做出录用决策的过程和活动。

（一）甄选要素

有效甄选的前提是明确拟挑选的员工应具备什么样的知识、技术、能力及其他特征。不同岗位的员工的知识、能力等特征必须通过工作分析来确定，并精确地反映在职务说明书中。因而，员工甄选之前的工作分析的作用变得越来越重要。在甄选过程中，组织通常对以下几个方面的因素进行测量和评价。

1.知识

在劳动者能力与素质之中，知识状况具有基础性地位，是对拟录用人员测量评价的基本内容。知识是系统化的信息，通常分为普通知识和专业知识。普通知识是在日常生活中获得的，专业知识则需要进行专门学习才能获得，是特定职位所要求的。在人员甄选中，专业知识的掌握一般可通过特定领域的教育背景来判断。当然，不同岗位对知识的要求是不同的，有的必须有熟练的专业知识，有的则无严格的限制。

目前，由于人们对知识状况的测评方法相对较为完善，因而在员工录用甄选中对于知识方面的考察常处于优先位置。知识的掌握可分为记忆、理解和应用三个层次，知识的应用才是企业真正需要的。所以通过笔试、测试等多种甄选方式方可鉴别申请者知识的应用程度。

2.能力

能力是指引起个体绩效差异的持久性的个人心理特征。能力反映了个人完成某些任务或做好某项工作的可能性，任何工作都要求参与者具备一定的能力，如果能力不够，工作就不能顺利进行，就会影响工作绩效。从人的能力特征方面，可分为体能、智能、技能三类。体能是个人的身体素质和健康程度；智能是个体理解事物本质和应用科学技术的能力，表现为学习、分析、处理问题的能力；技能指个体运用所掌握的专业技术解决实际问题的能力。按能力的复杂程度又可分为基本能力、综合能力两大类。基本能力指单因素能力，如感知力、记忆力、平衡力、爆发力等；综合能力是基本能力的结合，如教学能力、管理能力、控制能力等。不同职位的不同任职者应具备的专业能力会有所差别。如：管理者应具有较强的分析决策能力、组织能力、人际沟通能力等；从事设计的人员需要具有良好的空间知觉能力及色彩分辨力；还有一些职位可能要求申请者具备一定的抗压能力。

能力测试具有评价和预测功能，可以用来判断一个人的能力优势和成功发展的可能性，为职业选择、人员招聘等提供科学可靠的依据。对人的能力测试可通过以下四类：

①认知能力测试。人们的感觉与思维能力，包括记忆、推理、观念表达等。②体能测试。指人们身体的爆发力、平衡力、持久力。③心理驱动能力测试。是人们观念活动与身体活动之间的关联能力，比如人们反应的速度和时间、手臂动作的稳定性和控制准确度等。④感知洞察能力测试。是人们对某种外部刺激加以感知和进行分辨的能力，常以直觉方式体现。

3.经验和过去的业绩

经验和过去的业绩是进行人员甄选的一个很有效的因素。过去在相似的工作中所做出的业绩会是将来业绩的一种预示。经验是反应能力和工作态度的指标。一般而言，一个潜在的员工，原来从事过这样的工作并且现在申请相似的工作，一定是与他热爱和胜任这份工作有关。

4.个性和品行

据研究表明，个性和工作业绩之间存在明显的正相关关系。某些职位倾向于具有一定个性类型的员工。例如：随和是对那些需要接触公众工作所必需的个性特征。五大类个性因素包括情绪稳定性、外向性、经验开放性、随和性和责任心，所描述的行为特征能解释75%的个性。我们可以利用测试量表来判断申请者的个性以预测未来工作的业绩。

5.动机

员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿。在动机系统中，最重要的是价值观，它可以表明一个人的工作志趣和奋斗目标。具有不同价值观的员工对企业文化的相融程度是不一样的，企业的激励系统对他们的作用效果也是不一样的。所以，动机鉴别也是人员甄选的一个重要因素。

6.个人特征

个性是人们在认知、情感、意志等心理活动过程中所表现出来的相对稳定的心理特征，是个人各种心理特征的稳定组合，体现一个人的社会行为特点。现实生活中，个性通过人的需要、动机、价值观、气质、情绪、自我知觉、角色行为、态度等表现。由于个性的差异，不同个性的人适合从事不同的工作。许多企业会有意识地将个性特征作为人员甄选的因素之一，不仅如此，还应对员工的个性与工作进行合理匹配。理解个性差异有助于管理者选拔和使用人才，如果在制定甄选标准时考虑到个性类型与职业的匹配，企业将会拥有一批能创造更高绩效和更令人满意的员工，并提高员工对工作的满意度。准确地判断求职者的个性特征需要利用专门的方法与技术，其中问卷测量和投射测量是两种常用的测量方法。

（二）甄选方法

人员甄选常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法对申请者的知识、能力、个性和动机等要素进行评价，判断其是否胜任工作岗位。

1.笔试

笔试是通过纸笔测验的形式，对应聘人员的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量的一种方式。笔试可以用来测试申请者的知识广度、知识结构、知识层次。笔试具有成本低、效率高、公平公正的优势，同时也存在一定的局限性，比如无法检测申请人的灵活应变能力、实际操作能力和沟通能力等。在笔试中，可以通过改变题目的类型以加强对知识实际运用能力的考查，比如采用案例分析等方式。企业招聘程序中，笔试作为人员甄选第一道程序，也是选人的重要依据之一，合格者才能参加面试。

2.面试

面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质、能力及动机的一种人员甄选技术。面试是用人单位最常用的、必不可少的测评手段。调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。当前，用人单位越来越注重考察员工的实际能力与工作潜质，通过面试环节可以达到该目的。

在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。面试时，考官可以通过连续发问，及时了解应聘者更深层次的信息，并减少其说谎、欺骗、作弊等行为的发生。当然，面试效果依赖于面试官的经验、方法与技巧。

通过近距离的接触和沟通，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及应聘者的表达能力、反应能力、品行修养、逻辑思维能力等；同时，面试也能使应聘者初步了解自己未来的职业发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到更好的结合点。

3.心理测验

在一些高级管理人员和特殊技能人员的招聘甄选过程中，倾向于采用心理测验的方法来评判其认知能力、应变能力、人格特征、职业性向、气质类型、智商和情商等。目前，国内外学者已经开发了很多应用于不同目的的测试量表，但是企业在使用这些量表时应正确认识其局限性，并审慎分析结果，不能将其作为甄选录用人才的唯一工具。

（1）认知能力测试。认知能力测试在人力资源甄选中有广泛的应用。它包括一些对申请人基本语言、数学、逻辑、分辨等能力的测量。世界上应用最广的智力测验是韦克斯勒成人智力测试。这一测试共有14个部分，有2类得分。语言得分包括常规的信息、算术、同义词、词汇量和其他项。能力得分包括完成图画、图画排列、物体装备和相似项。(www.daowen.com)

文书能力对于很多工作来说也是很有用的认知能力。明尼苏达文书测试是一个较为常用的文书能力测试。这一测试要求申请者快速检查出数字和名字的正确性。快速比对条目的能力是许多工作表现良好的预测器，特别是对秘书和文职人员的工作。

（2）个性测试。个性测试主要有自陈式量表法和投射法2种。自陈式量表法是由被测试者自己填写测量问卷，依据其答案得分判断被试者的人格特征。卡特尔16种“个性因素测验”是较为常用的一种人格测试量表。该量表是由美国伊利诺斯大学的卡特尔教授编制，分别测试其提出的16种人格特质。

人的一些基本个性特征和行为倾向是深藏在意识底层的。所谓“投射”，就是让人们在不自觉的情况下，把自己潜意识中的态度、动机、内心冲突、价值观、需要、愿望和情绪等个性特征，在他人或环境中的其他事物上反映出来。诱导被试者表现出真实个性特征的物体称为“投射物”。常用的投射测试有：罗夏墨迹测验、主题统觉测试等。

（3）职业兴趣测试。职业兴趣测试可以表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。

4.评价中心

评价中心是一种综合性的、动态的测评方法。这种方法通常是将被试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，由多个评价者观察被试者的行为表现。评价中心更多地测量了被试者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识。评价中心所采用的形式，主要有公文处理模拟法、角色扮演、无领导小组讨论等。

（1）公文处理模拟法。公文处理模拟法又称“公文筐测试”，是情景模拟测试的一种。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批在该职务工作中需要经常处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。公文处理模拟法是评价中心中最常用的技术之一。

文件筐测试通过对应试者的计划、授权、预测、决策、沟通等方面能力，特别是针对应试者在综合业务信息的全面把握、运用自如等方面的考察，来评判是否具备高层管理者的胜任力特征。

在实践中所采取的形式主要有：

①所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归入档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要考察候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。②所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上做出决策。③所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。考察候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。

（2）角色扮演法。角色扮演法既是要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。

（3）无领导小组讨论法。无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法。讨论小组一般由4～6人组成，不指定主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个需要决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌，以显示每个坐席的位置都是平等的。在小组讨论的过程中，即使出现冷场或僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。

最后，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每个人在讨论中的表现及所起的作用，观察者按既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。

（三）甄选程序

人员甄选的一般程序为以下几个步骤：

1.应聘资料分析与筛选

通过人工或电子信息处理方式，对求职者的申请表、简历信息、推荐材料等进行审查，对任职资格标准进行初步比对，筛选出参加后期考核的候选人。

2.初步测验

通过一般性考察和专门性测试，通过初步面谈、一般能力测验，或书面测验（笔试）等方式，对被考核人的知识、能力、个性特征、职业倾向进行测试。该阶段的测试可以委托社会上的专业人才测评机构去做。

3.面试

申请者将在这一阶段与面试官进行面对面的沟通和交流，面试官可依据任职资格提出各种类型的问题，要求应试者回答。通过应试者的现场表现来评价其与空缺职位的匹配程度。通常会进行1～3轮面试。

4.面试评价

面试结束后，需要对面试的过程和结果进行梳理，并形成综合性的评价。

5.体格检查

对面试结果评价符合空缺职位任职资格的候选人进行身体健康状况检查。

6.录用决策

进入最终正式录用阶段。