职位设计作为工作分析的应用，得到的是一系列的职位及职位描述。在绩效管理中职位设计的作用主要体现在以下几个方面。

（一）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源

绩效管理的第一个环节就是绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者需要在被管理者绩效的期望问题上达成共识，被管理者对自己的工作目标作出承诺。而这种共识和承诺是以职位的工作职责以及由此分解出的绩效目标和绩效指标为基础的。

职责是一个职位比较稳定的核心特征，反映的是任职者所要从事的核心活动。目标则是可随时间的变化而变化的，一个职位的工作职责可以稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。一个销售经理的职责可能每年都是“通过销售产品提高销售额和市场占有率”，但具体的目标每年可能都不一样。

绩效指标是绩效评价的主要依据，在职位职责指引下设立的绩效指标可以使得对绩效的评价比较客观，在一定程度上避免了主观性。

（二）职位的工作关系为绩效评价主体选择提供了依据(www.daowen.com)

评价主体即员工工作绩效的评价者，是在绩效评价中对被评价者的工作行为、能力及结果作出评价的人。要使绩效评价客观公正，必然要求评价者对被评价者的工作职责、工作内容及工作实绩有较全面的了解。职位的工作关系明确了与被评价者有重要工作联系的相关人员的职责范围，为绩效评价的主体选择提供了客观依据。比如，一个公关部经理的职位，从工作关系来看，他的上级主管是分管副总。在企业内部，经常与之打交道的对象是市场部经理、人力资源部经理、策划部经理及其下属等；在企业外部，需要与政府部门、媒体、代理商、客户频繁接触。因此，对这个职位的员工进行绩效评价时，绩效评价主体的选择除了其上级外，其企业内部和外部的工作联系对象也应加以考虑。

（三）职位的工作特点决定了绩效管理的方式

在职位设计中，我们对职位的工作职责进行了分析和界定，对职位的工作特性也进行了调查和研究。为了取得较好的绩效水平，不同特性的职位应采取不同的绩效管理方式。

有的职位工作独立性较强，自由度较高，对这样的职位进行绩效管理，就不应拘泥于对过程中细节的掌握和控制，而应将更多的注意力投入到最终的结果上。而有的职位的工作成果在比较短的时间内难以表现出来，这时绩效评价就应以工作行为为主。