员工绩效的高低取决于多种因素，主要包括工作积极性、工作能力和工作条件。而其中工作积极性的提高与保持更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训而提高，工作条件可以通过外部安排和支持来改善，而工作积极性却受制于个人的动机、需要及企业的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作主动性需要管理者付出更多的努力。企业的绩效是建立在员工绩效的基础之上，而员工绩效又很大程度上受员工工作主动性的制约。因此，建立有利于激发人力资源主动性的绩效管理体系便是提高企业绩效和赢得竞争优势的必然选择。

（一）有利于激发人力资源主动性的绩效管理体系的主要特征

使激励能力一般的员工表现出尽可能高的能力水平，是绩效管理的基本任务。一个企业的绩效管理体系要能较好地完成这一任务应具备以下主要特征。

1.能为员工创造高绩效提供必要的条件

要使员工的绩效不断提高，企业首先要从管理方式上注重创造提高绩效所需的各种条件，从而具备了使员工提高劳动生产率的基本条件和环境。具体说来，一是要为员工提高绩效提供必要的资源条件。如工作所需要的原材料、技术改革所需的条件等。二是要关注员工行为受哪些因素的影响，要努力为员工的工作创造适宜的环境，增强员工的满意感，充分激发员工的才能。三是科学合理地进行职位设计，增加职位的多样性和灵活性，为员工更好地发挥自身能力创造条件。

2.客观公正地进行工作绩效评价

管理者通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，可以进一步阐明企业的绩效目标和标准；同时，工作绩效评价还为管理者提供了对员工进行薪酬调整、升降职、培训、调动等依据。工作绩效评价的客观公正程度，会通过一定的途径影响到员工以后的工作能力发挥和绩效取得。员工的工作状态、开发个人工作能力的程度，以及改进未来绩效的动机等，往往受到以往绩效评价的影响。除此之外，绩效评价还可为修改绩效计划，包括行为目标和标准提供依据。因此，能否对员工的绩效进行客观公正地评价，直接关系到绩效管理系统能否激发人力资源的主观能动性。

3.能明确、及时地认可员工绩效

工作绩效的评价要追求客观和公正。评价本身并不是目的，通过评价可以鉴别员工工作的成果和付出的努力，但员工不仅仅是想看清自己的努力及努力的成果，他们还希望自己的努力能得到企业的承认与赏识，并希望自己对企业的付出，也能得到企业相应的回报。而一个企业，要想使员工能够创造出良好的绩效，想留住自己所需的人才，激励自己的员工充分发挥自身的才能，并能吸引企业外部的人才，也必须运用各种方式对员工所取得的成绩给予奖励，以物质和非物质的方式让他们分享企业的成功。

4.具备员工参与绩效管理的相应机制

由于员工参与管理有助于满足员工责任感、成就感和自尊的需要，因此员工对参与影响他们自身利益的决策有着极高的积极性。在绩效管理过程中，对绩效计划的制定、实施，绩效的评价和绩效改进计划的制订等环节，员工均有足够的参与空间。通过参与管理，能增加员工在工作中成长的机会，提高责任感。而参与绩效管理工作本身，对员工也是一种内部激励。所以，绩效管理体系设置员工参与的相应机制，可以强化激励效果。

（二）绩效管理体系的设计

不同的企业，企业战略和企业文化不同，其绩效管理的任务和方法也不同。每个企业都要根据本企业的战略目标和绩效管理的需要，设计有效的绩效管理体系。设计绩效评价体系主要解决的问题包括：

1.评价对象的确定

设计绩效管理系统时，首先要确定绩效评价的对象，因为这决定了绩效评价指标的确定和评价方法的选择。不同的评价对象采用的评价指标和评价方法是不同的。例如，针对管理人员的绩效评价系统，不适合于生产工人，因为两者的工作内容和工作性质完全不同。一线生产工人的工作相对简单而且重复性大，特别是如今随着生产的现代化程度不断提高，他们的工作效率很大程度上取决于他们所采用的机器设备的效率，以及工艺流程的影响。因此，对于这些人员的绩效评价就相对简单，而且评价指标容易定量化。相反，管理人员从事的工作相对复杂，其工作结果很难量化，所以，对管理人员进行绩效评价就相对困难。

2.评价指标的选择

在确定了评价对象后，就要确定采用什么指标对评价对象的工作绩效进行衡量。影响工作绩效的因素很多，所以，任何一个单一的绩效指标都无法全面反映员工实际的工作绩效。例如，一名生产工人的工作绩效，除了用产量指标衡量外，还需对其生产的产品质量及废品率、生产过程中的材料消耗量等进行评价。此外，员工的出勤情况、协作精神以及操作技能等方面也构成绩效的一部分。但是，对于不同的评价对象，其评价指标和内容，以及每个指标在整个指标体系中的权重是不同的。管理人员绩效评价，更关注个人特征和工作结果而非工作行为。因为他们本身所具有的特征，如专业知识和工作经历、领导能力、决策能力以及人际沟通能力等，在很大程度上影响着他们的工作结果。由于他们所从事的工作常常是变化的，很难对其工作确定一个适当的行为模式或标准。在这种情况下，对于他们工作结果的评估，就比对其行为评估更加客观。而在另一些情况下，行为评估就非常重要，如销售人员行为规范，对于顾客的态度可以很好地反映他的服务质量。(www.daowen.com)

3.评价标准的确定

评价标准的确定是绩效评价中的重要一环，合理的绩效评价标准可以起到提高员工主观能动性的作用，反之，将无助于员工绩效的改善和提高。确定合理的绩效评价标准的基本原则是，应该使绝大部分员工通过努力能够达到并略有超出标准。

为了保证绩效评价的公平客观，绩效评价标准应该根据目标要求和工作本身来确定，而且，所有从事相同工作的员工都应按照同一标准来衡量其工作绩效。每个绩效标准都应该有明确的界定，这样才能使评价者和被评价者对于绩效标准有共同的理解。通常情况下，定量指标比定性指标更加客观具体，标准统一而且容易测定。有些无法通过定量指标衡量的员工的工作，其定性评价指标也要尽可能具体化。如对员工个人特征进行评价时，常采用优劣分级的方法，即员工的沟通能力被分为很强、较强、一般、较差、很差五个等级。如果对每一等级标准没有严格的等级界定，那么在评价时，不同的人就会有不同的理解。绩效标准越具体，员工的绩效就越容易衡量。只有可以衡量的指标，才可以去控制。

当然，绩效标准也不是一成不变的，当环境发生变化时，如新方法的引进，新设备和新技术的采用，都会使工作方式和工作效率产生变化，那么，绩效评价标准就应该有相应的调整。但是，绩效评价标准不能仅仅为了使员工无法达到而进行变更。

4.绩效评价方法的选择

绩效评价的方法很多，形式也多样。从评价的内容上分，可以将绩效评价方法分为特性法、行为法和结果法。特性法主要用于对个人特征和个人能力，如合作精神、工作主动性、人际交往能力、决策能力等方面进行评价，这种方法可以为分析绩效结果提供信息，但是由于它评价的内容比较抽象，所以评价结果的有效性和可靠性较差；行为法适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核；运用“结果法”评价员工的绩效，重点在于评价员工工作的结果，而不关心工作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。

每种绩效评价方法都有其优点、不足和一定的适用范围。所以企业人力资源战略管理职能部门要根据评价对象、考核的目的要求，以及每种评价方法所能提供的信息，选择合适的评价方法。一般情况下，在进行员工绩效评价时，常常会多种方法结合使用，以便获得多方面的评价信息，提高考核的可信度和效用，满足对不同评价对象绩效评价的需要。

5.评价者及其对被评价者绩效评价的分析

由谁来对被评价者的工作绩效进行评价，对评价信息的来源渠道及其有效性有着一定的影响。在传统的绩效考核中，员工的上级是最主要，甚至是唯一的考评者，这不仅使绩效评价缺乏客观性，也有失公正性。为了保证评价信息的客观公正，评价者已由过去的上级逐渐扩展为上级、同级同事、下级、顾客及其本身。由于上级对其下属的工作性质、工作任务、绩效标准了解的程度更高，而且能有更多机会和方法考察下属的工作能力、工作态度和工作表现，所以，他们仍然是员工绩效评价的主要承担者。

由上级进行绩效评价，可以有效地将绩效评价与员工发展、薪酬等联系起来，有效发挥绩效管理的作用。但是，上级的考评也存在一些问题。首先，上级有时可能没有足够的时间和机会去监督下属的工作，特别是企业日趋扁平化的今天，他们很难对每一个下属员工的工作都有全面细致地了解；其次，上级的个人偏好或偏见常常会带到员工的绩效评价中，影响绩效评价的客观性。另外，有时某些员工在上级面前会努力表现出一种最佳行为，而这种行为并非他的日常工作表现，容易给上级留下错觉。

与被评价者共事的同事的评价，是很好的而且是有效的绩效评价信息来源。因为他们不仅对被评价者工作任务和绩效要求非常熟悉，而且有更多机会从不同角度观察和了解被评价者的日常工作活动，所以他们提供的信息更为客观和准确。但是，如果同事间存在某种竞争，如绩效评价结果可能会对职位提升、工资调整或奖励产生影响时，同事评价的公正性和有效性就会降低。此外，同事评价也存在个人感情问题，这也会造成评价的偏差。

在对管理人员进行评价时，其下属员工常常能提供有价值的绩效评价信息，因为他们对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等有直接了解。但是，下属在对其上司进行绩效评价时，往往更愿意采用匿名形式。而有些管理人员为了赢得其下属的良好评价，在平时工作中可能会更多地关注员工的满意度，而不是关注工作的效率或企业目标的实现，在这种情况下，绩效评价也会出现偏差。

在很多企业中，员工的自我评价是绩效考核的一项重要内容。管理人员提交的述职报告、员工的个人工作总结等都是员工自我评价的形式。自我评价使员工能够思考其工作表现和工作结果，促进他们绩效的改善和提高。同时，自我评价为员工提供了陈述自己对工作绩效看法的机会，使他们有种被尊重的感觉。

在市场竞争日趋激烈的环境下，许多企业将顾客满意作为企业的目标之一，顾客的意见也就成为绩效评价的重要依据之一。客户评价不仅可以用于销售、服务等与企业的外界客户直接打交道的部门和员工的绩效评价，也适合于企业内部，如相互联系或提供服务的工序、部门之间的内部客户关系，也可以采用客户评价的方法。通过以上分析可知，对员工绩效的客观评价，应当是不同评价者评价结果的合理的分析综合。单凭任何一方面的评价作出的结论都可能出现片面性。

6.绩效评价的周期确定

在人力资源战略管理的实践中，绩效评价的周期并没有一个统一的标准。每个企业都可以根据绩效管理的需要、工作任务的完成周期以及员工的工作性质决定绩效评价的周期。评价周期过短，会牵扯评价者太多的时间和精力，也会给被评价者造成不必要的心理负担。评价周期过长，一方面不能将员工绩效表现及时进行反馈，无法促进绩效改善；另一方面，评价者很难记住员工在长时间中的工作表现，容易发生错觉归类。所以，正式的绩效评价周期通常是每半年或一年一次。但是，从广义的绩效管理角度看，企业人力资源管理职能部门可以通过非正式的绩效沟通，经常对员工进行绩效评价反馈，这样，员工就能不断了解企业对他工作绩效的评价及要求，这对于员工不断改善和提高工作绩效非常有益。