（一）技术联盟的组织形式

1.项目型联盟

最常见的企业技术联盟是项目型联盟，它是指企业围绕特定开发项目为了节约研究开发成本降低开发风险而相互合作。项目型联盟可实现成员企业的资源互补，增强技术创新实力，其特点是联盟各方都有明确的技术创新目标，一切联盟活动都服从与服务于该项目标，一旦目标实现，技术联盟便自动解散。

2.购买型联盟

购买型联盟是指技术合作方式是一方从另一方购得技术，如专利许可、技术设备，作为自身技术实力的补充，供应方还可以提供相关的技术培训，如派专家培训或允许购买方技术人员前往供应方考察学习等，购买方在新技术应用与接受培训的过程中逐渐掌握该项技术。

3.服务型联盟

服务型联盟也是一方以技术引进为目的的联盟，只是其引进的方式以为另一方提供各类咨询服务、销售服务为途径，在技术服务中接触新技术、新产品。

4.生产型联盟

生产型联盟也是企业实现侧面技术引进的联盟方式，合作中企业为伙伴生产新技术产品，在生产过程中深入了解新产品的工作原理、新技术的创新原理及创新特色并与自身特色相结合，实现新技术的本土化。

5.委托研究型联盟

委托研究型联盟即一方合作者提出创新项目的具体内容与要求，委托另一方研究开发，营销理论中也把这种方式称为“产品定制”。这种联盟虽然也以技术转移为特征，但引进不一定以学习为目的，委托方可能一时分散不了精力或该项目不值得另行投入研发，为了节约另行开发的时间和资源，于是委托给其他企业。相反，联盟中的受委托方却可能一时有形资产不够，只能通过为他人开发以实现资本原始积累。

6.公司型联盟

这种联盟中没有现有的技术以供转移，却有实在的联盟载体，即联盟各方共同投资建立一个新法人企业，该企业独立于各联盟成员之外进行技术活动。联盟成员按照出资比例构成该公司的大小股东，他们是联盟的实际决定者；企业经营者对公司进行日常管理，对股东负责。

7.控股型联盟

这种联盟是在公司型联盟的形式下演化而来的。与公司型联盟类似，它虽然也进行技术创新，但最终目的也是以技术促进经济效益，相比之下，更注重联盟的短期经济效果。它与公司型联盟的组织结构类似，只是不再另行组建新的法人企业，而是联盟部分成员控制另一部分成员（往往只一个企业）的股份，并从其技术活动中获得利益。

8.技术组合型联盟

技术组合型联盟即联盟各方分别贡献出自己的优势技术，实现优势组合与叠加。它往往发生在业界实力较强的企业之间，联盟企业一般已处于或接近市场主体地位，联盟既不以技术引进为目的，也不以盈利为目的，技术组合的结果是使联盟各方共同成为技术领先者或拉大与竞争者的距离。(www.daowen.com)

9.技术加强型联盟

技术加强型联盟是指业界巨子为了保持已有的优势地位，以可持续发展战略共同提供资金，支持一个专门为该联盟服务的技术创新组织。该组织密切关注业界动态和科学发展进程，及时捕捉创新机会并实现技术创新，为稳固该联盟的技术优先地位而奋斗。

10.协调型联盟

协调型联盟是指几个同行业企业根据自身优势，指定业界某些技术标准，倡导行业先锋。近年来，由于技术飞速发展，高技术行业出现了很多不正当竞争现象，于是协调型联盟已扩展成一种行业联盟，即由同行业众多企业共同结成联盟，纠正本行业的不规范问题。

（二）技术联盟组织形式的选择

在企业技术联盟组织形式中，它们相互没有优劣之分，却各有特色，企业可根据自身条件合理选择，其宗旨是企业情况与联盟形式的最佳配合。例如，企业的发展阶段不同，实力水平不同，则战略任务不同，这显然会影响联盟的组织形式选择；技术实力差、市场竞争力弱的企业往往与实力强的企业结成生产型、购买型联盟，以引进技术，增强技术实力；市场追随者为了向市场主导者进军，共同结成项目型联盟，实现技术的重大突破；而市场主导者也居安思危，结成技术加强型联盟，力图确保优势地位。当然，企业的实力水平并非影响联盟形式选择的唯一因素，如技术组合型联盟也不一定只发生在业界巨子之间，许多小企业也可将各项专利技术组合，形成技术联盟向大规模企业挑战；市场主导性企业也可能与小企业结成购买型联盟，引进某项技术来辅助大项目的研究开发等等。因此，企业的技术联盟组织形式选择是对各种因素综合考虑的结果。

1.自我保护型选择

联盟的重要特点是实现优势互补，因此每个成员企业都有一定的优势条件，它可能是专利技术，也可能是管理经验、市场信息等，这种优势往往正是该企业的核心能力。因此，企业在联盟中很自然地对其采取保护措施。尤其是处于绝对优势的企业，在选择联盟组织形式时，更注意尽量避免知识外溢。但是在项目型、控股型、技术加强型等联盟中，各企业管理权限相互交叉、各职能部门充分合作，资源全面流通，特别是人力资源的互相调配，无疑使知识转移机会加大，这势必使企业担心在合作中失去管理风格、技术开发思维等无形资产，从而被剥夺优势。相反，在委托研究型、协调型等联盟中，成员间正面接触减少，合作关系不过于密切，很利于保持各项无形资产，因此，往往是理想的保护型联盟形式。对于欲建立学习型联盟的企业，肯定倾向于选择项目型、技术加强型等相关程度高的联盟形式，以增加与高技术企业的接触机会。

2.轻重缓急型选择

企业情况不同，则技术创新的难度、途径不同，对新技术的需求也不同，这也影响着它的联合创新形式。一般来说，企业若只注重新技术的获取，或只有技术本身对其有基础性作用，则会采用购买型、委托研究型等联盟形式，其中，在对技术紧迫需求的条件下，又会采用购买的方式，若技术需求有所缓和，又会采用委托开发型联盟，给供应方充裕的时间，使技术更能满足自身需要；若企业不仅注重技术的获取结果，还注重技术的获取过程，以提高自身科研能力、技术人员水平，则会考虑项目型、技术加强型联盟方式，充分发挥已有的技术资源，使自己对技术主动掌握而非被动接受；在技术加强型、协调型联盟中，成员不是没有创新压力，而可能是科学没有重大突破，技术已经完善，联盟没有创新机会，因此只能采用防守战略，以待时机。

3.风险规避型选择

技术联盟的最大优点是风险分摊，不同技术合作方式的风险规避功能不等。显然，在项目型联盟以及超越型联盟中，各联盟方处于同一战略阶段，在技术创新价值链中处于水平位置，大家共同决策、共同作业，这意味着技术创新风险也应由大家合理分配，万一风险事故发生，联盟损失实行分摊，因此，这是最能规避风险的技术联盟形式。相反，在购买型联盟、委托研究型联盟中，技术风险只发生在技术提供方，技术接受方不具备风险分摊责任。当然，高风险伴随着高收益，项目型、技术组合型联盟中，联盟效益和风险一样，在成员间实行公平分配，而在技术转让型联盟中，承担高风险的技术供应方肯定能获得可观的经济效益；企业可根据创新风险大小、自身的风险承受能力选择不同的联盟形式。

4.组织结构变动程度的选择

企业无论采取哪种形式的联盟，其结构都会有所变化。特别是在项目型等联盟关系密切的技术联盟中，成员企业的上层决策者参与联盟决策，各职能部门发挥特长执行联盟中的本职工作，作业层也受联盟总作业计划的控制，几乎整个成员企业，从上到下，各类资源都受联盟调配，这无疑会大大影响成员企业的原有组织结构。相对而言，在委托开发和生产型等联盟中，在前者主要是技术提供企业的技术部门运行改变，在后者则是企业生产部门的活动变动，购买型联盟中的组织变动相对更小。因此，企业可根据自身组织结构特征，预计联盟对原有组织结构的影响程度以及本企业对这种影响的承受能力，选择合适的联盟模式。如有的企业可能对新结构无法进行管理。尤其对于即将在联盟中处于主导地位的企业，缺乏一定的资源协调能力，无法扩展对组织的统筹规划能力，显然不适合领导众多企业做较大的组织变动。

当然，企业技术联盟是所有成员共同发起的组织，其组织形式也是所有成员共同讨论的结果。各成员企业的发展阶段不同，技术实力有差异，对技术风险的客观认识与主观判断不同，对新组织结构的适应性不同，都使得联盟成员在选择联盟形式时有不同意见。要建立稳固的联盟形式与联盟关系，还需要所有成员共同协商，在坚持自己特殊条件的同时考虑其他成员的意见，如可考虑分别与不同伙伴同时建立几个不同形式的联盟，或在联盟形式确定的条件下，尽量规避触犯对方禁忌等，以维护良好的联盟关系。