V先生接到了公司安排的一项特殊任务，那就是帮助公司建立一个市场快速反应机制，确保公司能够在第一时间了解市场行情的变化，然后做出最快的反应。V先生清醒地意识到想要建立一个市场快速反应机制必须经历三个最基本的步骤，首先要确保市场人员及时了解市场信息；其次要确保市场部的一线员工能够将相关信息一步步往上传达；最后要确保高层能够在第一时间作出决策，并及时将策略传达下来。

这三个步骤的关键就是沟通，只要沟通及时而且顺畅，那么市场营销人员就可以在第一时间将市场上的重要信息传达给高层，然后高层制定针对性的策略和指令，并将这些指令逐级向下传达给营销人员。对于一个小公司、小企业来说，这样的沟通并不难实现，可是对于一个跨国公司来说，就显得困难重重。而且这家跨国公司还是采取比较传统的事业部制，即在总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。虽然公司分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算，而公司最高管理层也可以摆脱日常事务，从而集中精力进行重大决策的研究，但是却造成了管理层次偏多、管理费用偏高、执行力低下等问题，导致各自为政、本位主义倾向等不良后果。这也是在过去几年时间，这家跨国公司的执行力越来越低且竞争力不断下降的原因。

对于V先生来说，想要打造一个快速反应机制，就需要克服组织臃肿和官僚主义带来的弊端，因此他向公司高层提出了一个大胆的建议：消除那些中间的沟通部门，直接在市场部员工和高层之间建立起联络机构或者成立一条热线。这样一来就等于压缩了中间部门，让原本臃肿的组织机构变得更加扁平化。

公司很快采纳了这条建议，并且还进一步深化改革，对企业原有的事业部制进行改革，全面压缩企业的组织机构，打造了扁平化的组织结构，使得原有的流程得到简化，从而有效提升了沟通的效率和执行的效率。经过改造后，只要市场部人员发现了市场变动或者了解了市场行情，就可以在第一时间做出调整，这样就极大地增强了公司的灵活性。

扁平化结构是很多企业都在努力打造的组织结构，这一种结构迎合了企业快速适应市场变化的需要，毕竟传统的直线制和事业部制等组织形式比较烦琐，难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化，因为扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快且更有效率；扁平化还有助于减少工作人员，节省劳动力成本；扁平化还能确保分权得到贯彻实施，每个中层管理者因此有更大的自主权，可以进行更好的决策。

在过去，由于沟通方式的落后（主要是信函、电话、传真等方式），管理幅度和沟通幅度难以大范围拓展开来，而随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够及时有效地处理大量信息，并能通过互联网将团队的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递出去，这样一来就有效解决了渠道扁平化过程中所遇到的信息传递与处理问题，从而极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。当管理层级以及沟通层级受到压缩和简化之后，沟通将会变得更加顺畅，执行力也能够得到有效提升。

除了打造扁平化结构之外，直接追求信息传递和流通的扁平化同样很重要，所谓信息流通扁平化其实指的就是在信息流通过程中，不按照层级结构来进行传播，而是直接拓展信息管理的幅度，让发布信息的人与各个接收信息的人直接进行交流，跳过中间的管理阶层和传播阶层。信息流通扁平化往往和互联网技术的发展有重大联系，互联网技术的快速发展为其提供了最基本的动力基础。(www.daowen.com)

谷歌公司的掌门人埃里克·施密特曾经说过：“有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作‘解散组织’。改革过后，有一次，工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。再者，创意精英们与正常人并没有太大不同，他们也需要在正常的企业结构下工作。‘无管理层’实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。

“我们最终敲定的解决方案虽然与上文中实验的措施一样简单，但没有那么极端。我们将这个解决方案叫作‘7的法则’。我们之前供职的企业虽然践行过‘7的法则’，但这个原则在他们那里指的是，管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15到20份报告呢）。谷歌虽然依然保留正常的企业组织结构，但这一原则（不如说是指导方针，因为例外也时有出现）会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。桌上堆着这么多直接报告（许多管理层面对的报告要远远多出7份），管理者哪有闲工夫对你的工作事事插手呢？”

为了真正实现扁平化的沟通机制，谷歌公司作出规定：每个人距离总裁的级别不超过3级，不仅如此，每个人都可以获得零距离接触高层反馈意见的机会。而且到了周五，谷歌的两位创始人以及首席执行官都会特意与员工们共进午餐，这个时候员工可以自由提问，尽量问一些自己想要了解的信息，而一般情况下，创始人都会尽量满足员工提出的要求。

对于谷歌公司而言，组织结构的扁平化原本就是一个追求的目标，但是通过“无管理层”的实验，他们发现最适合自己的也许并不是组织结构的扁平化（实现这一点比较困难），而是信息流通的扁平化。谷歌公司维持了原先层级的组织结构，不过却打造了内部网、目标与关键成果考核制度、摘要设置、匿名公告栏等平台，实现了信息的非层级化交流，还通过直接接触强化了扁平化的沟通机制。正是这样的沟通机制，让谷歌公司成了最具活力的科技公司之一。

因此，任何一个团队或者企业，想要确保沟通的效率，那么打造扁平化的沟通机制是一个非常重要的方法，它是提升团队执行力的关键，更是提升团队活力的一个重要基础。