信息的交流往往包括几个主要环节：发送信息——接受信息——反馈信息，通过这样一个基本流程，就可以发现信息交流其实是一种双向行为，也就是说沟通不能仅仅是一个人说，另一个人听，而是要双方进行更多的互动交流，只有这样，才能真正将信息分析得更加透彻，才能真正让彼此深入了解。

双向性是沟通的一个重要特点，也是有效沟通的一个重要原则。双向性指的是人们既要搜集信息，同时还要给予信息，简单来说就是听听别人说了些什么，然后自己要表达什么，整个沟通过程是双向的。对于团队管理者而言，自己有必要对下属下达指令，有必要传授经验，有必要告知一些重要事项，或者进行培训，但与此同时，下属也有责任主动和上级进行沟通交流，有必要及时反馈信息，提供建议和意见，可以说，双方之间是一种互动关系。

这种互动体现出了一种最基本的人际关系平衡，即每个人都有话语权和发言权。一些独裁的管理者往往会在沟通中牢牢把控话语权，每一次开会或者交谈，都是一个人从头讲到尾，其他人没有必要提出建议，没有必要表达自己的观点，只要认真听他们把话说完即可。很难想象这样的沟通会有什么效果，也很难想象这个团队会有什么活力。

单方面的沟通往往是封闭的，只有双方都主动表达，才会造成信息的往来交流。尽管在沟通中，不可能存在“你一句，我一句”这样经过平均分配的对话模式，但最基本的平衡还是有必要存在的，即便是那些倾听者，也不应该一直保持沉默，不应该彻底放弃自己的话语权，他们需要适当展示自己，需要适当表达自己的观点和想法。

这种互动可以有效促进话题的深入，最常见的就是提问和回答，这是逐步推动思考进程和表达过程的有效方式，是将信息进行细化和深入剖析的好方法。就如同上课一样，一个普通的老师可能会一股脑儿地将书本知识念一遍，然后结课。而一个优秀的老师会鼓励同学发散思维进行提问，同时也会对学生进行提问，这种教学方式能够真正带动学生进入学习状态，并真正掌握相关知识。

在团队管理和团队沟通中同样如此，无论是上下级之间，还是同级之间的沟通，都不能落入单人表达的模式，而要让双方都可以有针对性地进行深入探讨。沟通的价值不仅仅在于说一件事，而在于对这件事进行深入分析和探讨，挖掘出更多相关的信息。

有一点不可忽视，那就是每一个人的认知都是有限度的，这种限度会导致话题的延展性和深度不足，但是双向沟通可以进行信息互补和知识互补。这恰恰迎合了沟通的另一个特点：相互依赖。相互依赖性是指沟通的结果是由双方决定的，因此为了达到一个双方都能够接受的结果，彼此之间需要进行配合，需要互相补充信息，这样一来就使得沟通双方产生了互相依赖的行为，一旦某一方隐藏了重要的信息，双方之间的沟通就会大打折扣。一般情况下，随着沟通的不断深入，人与人之间的依赖性会变得越来越强。这样就要求双方必须进行频繁的互动，必须各抒己见。

那么怎样才能进行双向沟通呢？是不是简单地进行一问一答，或者单纯的“一人一句”这种模式呢？又或者只是简单地打个招呼？(www.daowen.com)

对此，心理学家约翰·鲍威尔在《为什么我不敢告诉你我是谁》中提到了沟通的五个层次：

第一个层次是陈词滥调打招呼——“最近怎么样”“你看起来气色还不错”；

第二个层次是关于他人的事实报道——由别人的谈话引申出来的事实，这类话题通常不会产生冲突；

第三个层次是意见和判断——人们有理由展示自己的想法和判断，同时想办法迎合对方的口味和需求，做到求同存异；

第四层次是感受与情绪——主动分享隐藏在意见和判断内部的感受、情绪，向对方表达自己的感情，同时避免因为这种表达而被贴上“你是×××人”的标签；

第五层次是坦诚沟通、形成默契——毫无保留地告诉他人自己的想法，利用真诚来打动别人，一旦存在分歧，需要回归到事实层面。

以上几种都是双向沟通，但真正高层次的沟通，并不仅仅在于两个人互相提问，或者互相打招呼，而在于深化交流的内容，同时注重内心的交流，并形成一种相互理解的默契。能够做到彼此之间坦诚交流，这是双向沟通的最高境界，也是团队内部需要追求的一个层次。