著名的管理学家彼得提出了“木桶理论”：木桶是由许多块高低长短不一致的木板箍成的，通常人们会关注最高的那块木板，但一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高最长的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块。正因为如此，木桶中那块最短的木板成了制约木桶盛水量的最关键因素，最短的木板有多高，木桶里的水位上限就有多高。

木桶效应在管理中非常常见，对于一些比较关注或者具有优势的地方，管理者往往会投入更多的人力、物力和财力，而对于那些不太关注或者薄弱的环节，管理者通常不愿意理会。这样就造成了一种现象，整个团队更愿意就那些优势项目进行沟通和策划，愿意花费更多时间进行监督和反馈，而对于那些薄弱的环节则缺乏热情，没有人愿意过多地谈论它们。而当所有的沟通热度集中在某一个方面时，那个方面往往会发展迅速，但与此同时，那些受到冷落的环节和部门可能会越来越糟糕。

最明显的就是在企业中，受到管理者重视的员工，往往会得到更多的器重，公司愿意花费更多精力进行培养，管理者也愿意花费更多时间进行教导。而那些表现不好的员工，常常会被管理者边缘化，甚至不愿意和他们进行交流。同样的，那些热门项目的负责人或者受到重视的部门，往往会成为管理者约谈的重点对象，会成为管理者托付的主要对象，这些部门的负责人往往具有很大的话语权。反之，不受重视的部门往往会失去话语权，并逐渐丧失存在感和归属感，从而丧失工作的动力。

任务的轻重会导致沟通的失衡，而沟通的失衡会影响内部交流的积极性，那些受到冷落或者丧失话语权的人会进一步失去交流的动力，甚至会越来越封闭，这个时候，整个部门的竞争力将会变得越来越弱。

从竞争的角度来说，任何一个团队都需要打造自己的核心竞争力，都需要让自己在某些方面变得出类拔萃，但这并不意味着就要以发展失衡作为代价，毕竟一个健康的、良性发展的团队，才符合发展的本质，因此团队在追求某一方面的优势时，更需要兼顾均衡发展，而均衡发展首先就要从均衡沟通开始。

均衡沟通的首要任务就是确保管理者应该一视同仁地对待所有员工，沟通时不能有三六九等的划分，不能因为亲疏关系、不能因为价值不同就采取双重沟通标准。比如一些管理者在庆功会上，会不断强调某个部门的员工做得很出色，或者将所有的赞美给予某一个核心人物，却没有想过整个计划的实施、整个项目的完成是大家共同协作的结果。有的人负责去做事，有的人负责收集资料，有的人负责搞好后勤，有的人提出了宝贵的意见和建议，可以说大家都为工作的成功做出了贡献，单纯地赞美某一部分人，无疑会让那些次要的参与者感到心寒，这意味着他们所做的努力、所做出的贡献是不被承认的。(www.daowen.com)

有时候，同一个团队内的两个部门同时取得了成功，可是管理者当着全体成员的面犒劳和赞赏了某一个部门，而另一个部门却受到冷落，管理者甚至连看也不来看一下，这种偏袒的做法有可能会导致团队出现分裂。

管理者无法在沟通中做到平均分配，但保持平等是有必要的，这是对所有成员最起码的尊重，也是一个管理者提升内部凝聚力的基础。对于团队来说，无论部门是大是小，它们都是团队内不可或缺的部分；无论成员能力是强是弱，他们都能够做出贡献。唯价值论既会破坏团队合作精神和凝聚力，也会破坏整个沟通体系和执行体系。

为了确保内部沟通的平衡，管理者需要改变自己的态度，不要仅仅关注那些能够创造更多价值的项目和人员，而要努力想办法补足短板，避免内部失衡。尤其在沟通上，一定要做到公平、公正，要确保每一个人都可以获得相应的话语权。有个企业家曾经说过：“在公司里，我经常会和那些出色的员工在一起彻夜交谈，会和他们交流各种意见，但总体来说，我骂得最多的是那些能力偏弱的人，赞美最多的也是这些人，因为他们才是需要关怀、激励和重视的一批人。”这样的态度才是一个出色管理者该有的态度，才是一个优秀掌控者应有的觉悟。

除此之外，下属也要注意主动和管理者进行沟通，越是不受重视，有时候越是应该主动证明自己，通过有效沟通来表现自己、展示自己，主动将自己拉回到管理者的视野当中。