比尔·盖茨和保罗·艾伦都是微软公司的创始人，两个人曾经一起创业，感情非常深厚，而且默契十足。保罗·艾伦曾经说过：“我是个‘谋士’，那个在稿纸上描绘轮廓的人。而比尔则会倾听我的设想，然后提出质疑，最后得出一个最佳主意，接着付诸实施。我们的合作有种自然的张力，但大多数时候这种默契很有成效，运行良好。”

后来两个人创立了微软公司，盖茨因为负责编写程序而获得了60%的股权，而艾伦则占有40%的股份。当微软公司成立5年之后，盖茨想要聘用哈佛大学的同学史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默曾在宝洁的市场营销部工作，盖茨认为他在营销方面非常出色。当时盖茨给正在度假的艾伦打电话，两人商量分给鲍尔默5%的股份（两人都给出2.5%的股份），艾伦对此并没有任何异议。可是当艾伦结束度假回到公司时，却吃惊地发现盖茨私底下给鲍尔默写了一封信，直接许诺给予后者8.75%的股份。艾伦见到信件的内容后勃然大怒，认为盖茨言而无信，因此直接表态再也不想聘请鲍尔默。

尽管盖茨承诺多出的3.75%的股份由自己一人承担，但是两个人之间已经心生嫌隙。在那之后，盖茨和鲍尔默准备联手排挤艾伦。1982年，年仅29岁的艾伦因为罹患第四阶段的淋巴瘤而休养数月。某一天当他悄悄回到办公室想要给老友一个惊喜的时候，却在盖茨办公室门口听到了令他怒火中烧的谈话。他们两个人当时正在抱怨艾伦几个月没有工作，因此商量着通过发行期权的方式来稀释艾伦的股份。

合伙人出现分歧和纠纷原本是很常见的事情，只要找到合适的方式进行沟通，就可以找到解决问题的方法。可是盖茨并没有当面和艾伦说清楚，而是在私底下和别人进行讨论，这让矛盾彻底激化。艾伦最终离开微软公司，只保留了股份和副董事长的职务，这对商场最佳拍档正式分手。

在工作中，团队内部常常会不可避免地出现分歧和矛盾，这是一种比较正常的现象，矛盾和分歧主要体现在个人对公司规章制度的适应、团体和个人的利益分配、工作本质上的差异、个人性格上的不同、个人思维方式不一致等方面，加上每个人所扮演的角色不同，每个人的目标不同、方法不同、事实不同、价值观不同，往往容易出现分歧。

而多数人总是透过自己的眼光来看待事物，并树立起自己的观点和观念，尽管他们会观察到不同的事件，会关注事件的不同方面，但是更倾向于将注意力集中在自己所认为或者原先观点的证据上，对于其他方面的证据会出现选择性的忽视。人们具有类似的信息过滤功能，容易记住那些对自己有利的信息，或者与自己观点相似的信息。在必要的时候，人们会改变原有的信息，使之符合自己的需求。

尤其是当沟通涉及利益分配问题时，常常会导致分歧的出现，因为无论是下达指令还是执行命令的人，都会不由自主地照顾到自身的利益，而不同的利益点会让沟通双方处于不同的立场上，双方的价值观念和观点会出现不一致的情况。

比如当上司要求下属必须做某件事时，出发点是为了让自己获得更多的利益，或者在晋升中掌握更多的筹码，可是对于执行者来说，他们更希望换一种做法，或者换一个任务，因为相比之下，上司要求的任务风险更大，而获得的利益和报酬可能更少。(www.daowen.com)

又比如，很多上司希望下属按照A方案去实施，原因很简单，他们可以承担更小的风险，可以更加安安稳稳地对一个可控的结果负责。可是执行者希望接受更多的挑战，或者希望借助这一次的机会为自己正名，因此B方案可能更令人动心。

以上这两种都是比较典型的分歧，而为了协调好彼此之间的关系，就需要做好调整并积极加强沟通。在分歧面前直接摊牌并不是一个明智的沟通方法，通常来说，想要更好地解决分歧，就需要把握以下几个基本原则：

首先，要明确自己沟通的方式是否具有针对性。任何一种沟通都必须针对具体的某一个问题，存在分歧的双方需要将问题集中在那些分歧上，并且要抓住重点，这样才能就事论事，才能选择最佳的沟通策略和方式。一旦失去目的性和针对性，沟通就会陷入混乱和脱节的状态，分歧也就难以得到有效控制。

其次，要弄清楚沟通的态度是否坦诚。一些团队管理者为了谋取私利，擅自修改工作时间，并改革了工作中的人员配置方式，他对下属说：“我希望你们能够严格按照最新的规定办事，因为只有这样，你们才能够获得更多的利益保障。”面对分歧的时候，这样的沟通明显不够真诚，对于执行者来说，他们可能会对管理者的恶劣态度感到不满，这样就会影响沟通的效果。

除了以上两个原则之外，矛盾双方还需要注意了解双方的立场以及优先顺序；权衡双方的优先顺序，并制定共同的目标；注意打造一个自由轻松的沟通环境；寻找更多的信息来解决分歧；准确抓住总结结论的时机；按照协议行动，切不可自作主张。

需要注意的是，一些人认为自己同管理者的分歧更小一些，而其他人跟随管理者的政策并没有那么紧，因此错误地认为自己同管理者的关系更好，或者管理者对自己更加器重。但在现实中，情况可能相反。那些认为自己平时没有完全跟随和服从管理者，并且对管理者的观点提出异议的人，会担心管理者对自己不利，或者误认为自己的处境很糟糕，容易被其他人孤立，但情况可能相反，有一些管理者恰恰非常喜欢这种有主见的属下和执行者。

总而言之，分歧的存在是合理的，关键在于对分歧进行管控，避免分歧的幅度过大，避免分歧的程度过深。一旦分歧超过了双方所能承受的范围，就可能对彼此之间的关系造成伤害，让沟通陷于停滞状态，甚至引发冲突，导致执行出现问题。