1.矩阵式组织架构管理

要真正实现供应链运作和集成服务的目标，就必须在组织结构上确立起对业务流程实施担负权责的部门和人员。公司组织结构自2000年以来，一直在根据企业的经营战略和目标进行适时的调整变革，目前已初步形成了一种战略导向的矩阵式管理结构（见图8-2）。这种结构的特点主要表现在：一方面，企业在公司层和业务层形成和建立了管理的两个层级，使得公司层的战略指导、预算控制和投融资、财务管理与业务层的具体业务指导、管理和运行实现了一种有机分工和一定程度的结合；另一方面，在业务战略实现的组织构架上，公司尝试性地采用了以项目为牵引的跨流程矩阵式，这表现为所有的意向合同形成后，都由合同管理中心对项目合同实行审核、组织和执行，而且合同管理中心的权限超越了具体的职能部门。该公司这种跨流程的矩阵式组织方式是帮助实现供应链管理目标的组织基础，合同管理中心也相应地发挥了供应链综合管理的职能。

图8-2 矩阵式管理结构[70]

公司供应链网络节点间的连接主要是管理型，少数是监控和非管理类型的连接，并且通过服务供应链内部的网络结构设计，包括合同管理中心和产品服务中心的组织和管理，实现了内外资源的整合，同时也结合工程承包、成套设备、市场部所收集的客户的需求反馈，不断发掘和创造客户价值，为其提供一体化的整合服务。

2.供应链流程管理

该公司的供应链流程中，着重加强了对客户的综合需求和客户关系管理、物流服务传递管理、供应商关系管理、复合型的能力管理以及供应链相关的资金和融资管理^[71]。

（1）综合需求和客户关系管理体系。公司的综合需求和客户关系管理体系是围绕以下三个方面展开的：

一是2001年以后公司所推行的系统销售服务。具体讲，公司除为客户提供自产主机外，还负责设备成套和工程承包，这实质上是为客户提供更大范围的、系统的问题解决方案。对客户而言，好处之一是不需要进行专门的项目管理，也不需要协调主机制造商、配套设备商、工程执行者的关系。好处之二是控制项目投资和投资周期，有效解决了因系统不配套、实施经验不足而造成的成本上升和周期难以控制等问题。

二是专业远程设备管理，在实施“两个转变”后，变事后补救为事前监控，确保客户设备常年顺利运行。公司产品服务中心负责人在访谈中介绍：公司提供24小时值勤服务，实时监测运行中的机组，并由专家队伍来判定机组出现问题的严重程度，定期提供运行监测报告，客户可以集中精力从事主业。同时通过专家队伍分析处理和在线观察预测，也能为公司的营销队伍提供许多超前、准确的客户维修改造和备品、备件需求信息。(www.daowen.com)

三是持续的养护、维修服务。公司为了更好地优化资源，将原来维修维护自身设备的工作外包给了专业公司，在最大程度上保障自身设备维修维护的服务水平，降低维护成本，与此同时，为了解决自身的资源和专业人员问题，企业将人力资源组织起来，投入到更为增值的服务活动中，发挥自身专业优势，快速、及时、高效地为客户提供专业化维修服务。特别是，发挥成套技术即设备协作网优势，整合配套厂家资源，为客户提供系统服务，使公司的客户服务延伸到客户产品使用的整个生命周期，降低客户产品使用周期中的总成本。

（2）物流服务传递管理。库存对于企业应付市场波动具有缓冲作用，但传统存货管理模式的弊端主要表现在没有合理利用和管理供应商资源，占用企业大量资金，增加企业存货成本和企业经营风险等方面。为此，公司与主要原材料供应商建立战略合作伙伴关系，由供应商托管库存。供应商根据该公司的生产计划及时进行原材料配送，公司按量使用，统一结算。据公司采购供应部统计，2004年公司通过实施原材料零库存管理，获得的直接效益为133万元。

此外，该公司还优化客户备件库存。由于该公司提供的风机成套设备专业化程度高，多为客户流程装备上的核心关键设备，要求有高可靠性。装备一旦出现问题，将造成整个系统的全面停机，并由此引发重大事故，为解决这一问题，公司为客户提供了备品备件零库存服务。例如，为莱钢提供备品备件服务，莱钢所用公司提供的设备不再提前采购储备，一旦机组出现问题，这些备件可以及时供货。对莱钢而言，不必占用资金，不必担心未储备某种备件而紧急需要时造成生产中断，减少了保管费用；对该公司而言，由于设立备品备件的联合库存，可以向许多客户提供这种服务，因为产品的系列化程度高，零件差异并不大，特别是毛坯几乎无差异，只需要少量储备即可。据统计，2002—2004年提供备品备件服务累计实现订货量1.24亿元，年均增长45%。

（3）供应商关系管理。企业能否有效地实施供应链集成服务，一个很重要的问题是企业外部资源的全过程管理。公司向客户提供整套供应链服务，就必然涉及众多供应商的协调和管理。公司在全国各地建立有外协供应商候选队伍，在执行任何客户的服务合同前，先期就到外协供应商企业进行调查了解；此外客户企业也可以推荐，公司制定出标准，对备选企业进行考核筛选。正如该公司成套设备部的负责人在访谈中提到的：如果在招投标阶段，只是简单的比质比价，极有可能损坏了整个流程的质量，因此，只有结合具体的活动分析，控制流程中的每个环节和价位，这样才能真正满足客户的需求，提供高质量的项目服务。

在供应商关系的管理中，组织化的供应商协作机构，对于稳定和发展供应商关系至关重要，公司构建了企业的外部资源协作网络——供应商战略协作网。公司通过这个常设的机构，整合具有竞争力的供应商，一般每年召开年会进行多向沟通，包括宣传公司的文化和战略；进行一些系统技术的开发和研发；甚至还有一些专业研究会，如技术专题、市场专题等，融入供应链协调和沟通中。此外，每个月有协调例会，主要是现场开会，成员不仅涵盖了公司企业内部的质量、供应、技术、财务等部门，也包括协作网的部分单位，共同就当前的情况进行通报，反映各自的问题，如资金的问题、发货的方式等。在这两个协作网中，公司还邀请供应商对公司内部各职能部门进行打分，评价公司的工作流程和部门工作绩效，以帮助公司发现自身的问题和不足，改进作业活动，提高工作效率。

（4）复合型的能力管理。服务供应链的形成和运行，还有赖于对各种能力（即复合型能力）的整合管理，特别是对于风机行业，系统服务的实现也部分取决于配套商和各种外部组织的能力。为此，该公司提出把外配套商当作公司的车间发挥作用，提高满足市场的能力。在访谈中，公司成套设备部负责人介绍：2003年9月，公司在西安组织56家相关配套企业成立了“成套技术暨设备协作网”，包括德国西门子，美国爱默生、GE等在内的许多世界知名公司都加入到了这个网络之中。

通过该网络的运行，各合作单位可以实现资源共享，共同提升技术质量水平；同时，通过这种合作网络，可以帮助公司实现人力资源的提升。例如，美国爱姆森公司每年在新加坡基地为公司提供50人次的人力资源培训，台塑每年在中国台湾为公司提供20人次的人力资源培训等。除此之外，公司以委托开发、联合开发、委托审核等方式，与大专院校、科研院所合作，补充企业自有研发力量。

（5）资金和融资管理。在服务供应链运作中，资金和融资管理是其中最为关键的要素之一，它代表了当今供应链管理发展的趋势。公司在向客户提供集成供应链服务的同时，也开始向供应链融资管理发展。具体讲，自2004年以来公司与中国工商银行、浦东发展银行、招商银行等多家银行建立了战略合作关系，利用金融机构资源为客户提供金融服务、开展信用风险防范。首先，公司成立会计核算中心，对各独立核算单位实行统一管理，资金集中储存，归还大量贷款；其次，公司专门建立了合同管理中心和财务中心以管理供应链融资，开展融通仓业务。融通仓是服务供应链在金融领域的发展，其核心思想是在商流、物流、信息流和资金流的整合与互补、互动关系中寻找机会和时机，提高经营效率，减少运营资本和风险。合同管理中心负责人在访谈中提到：公司在结合银行资源的基础上，开展了基于动产管理的融通仓，即公司利用自有资金以及银行的授信，为关键客户开展基于动产（如设备）抵押和仓单（如钢铁等产品）抵押或质押的资金融通，项目完成后，公司获取相应的合同款项以及融资费用。