2003年9月，公司组织成立了由56家相关配套企业组成的“成套技术暨设备协作网”，包括西门子、爱默生、通用电气（GE）等许多世界知名公司。该公司的成套技术协作网，基于上下游供应链的合作配套，对产业链和配套资源进行优化整合管理，强化了为客户提供系统集成和系统服务的能力。

如图8-1所示，该公司服务供应链的网络结构主要由供应链成员、网络结构维度、不同类型的流程链接几个部分组成。其中，供应链成员涉及上游的设计院、设备制造商、相关企业等直接服务提供商，以及与其相关的间接服务提供商，还有下游的直接或间接客户，而该公司则处于核心的整合服务集成商位置；网络结构维度上，表现为以该公司为中心，水平多阶层、垂直多节点的复杂网络结构；节点间的流程链接主要是管理型，少数是监控和非管理类型的链接，并且通过公司服务供应链内部的网络结构设计，包括合同管理中心和产品服务中心的组织和管理，实现了内外资源的整合，同时也结合工程承包、成套设备、市场部所收集的客户的需求反馈，不断发掘和创造客户价值，为其提供一体化的整合服务。

该公司成套技术协作网的会员包括重点外配套商和重点外协厂商。外配套商为公司提供除风机主机以外的配套设备，相当于公司的车间。公司与配套厂商有效合作，获得配套厂商低价、高质量、优先保障的配套产品及优先服务，形成供应链，使公司的市场竞争能力明显加强。外协厂商为公司提供风机零部件，多属于附加值低、技术含量低、该公司生产能力不足的零部件。这种虚拟制造方式，通过整合社会资源，购买最专业的企业提供的专业化零部件、专业化产品，推进公司向价值链的高端转移。

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图8-1鼓风机装备服务供应链[70]

该公司的供应链协作生产的核心是资源整合。公司从制造环节出发，整合社会资源，缔造了—个上下游配套合作的供应链体系，自身处于“链主”的核心地位，从而发挥供应链同盟的协同效应。在这个联盟当中，公司掌控主机和核心零部件的加工、产品总装、试车等环节，这种核心能力使其始终处于集成商地位使各方彼此结成稳定的客户资源，形成多赢的格局和“链主”的核心地位。公司选择业内能够提供较好性能、质量与服务的外配套商与外协厂商，与之结成长期的战略合作伙伴关系，并且借助项目评价体系形成淘汰机制，保持成套技术协作队伍的质量水准。协作商除了要向公司提供配套设备和零部件外，还可以会同公司的售后服务人员解决安装调试过程中的难题。这样，公司的技术核心地位和掌握的资源优势使协作方与之结成“一荣俱荣，一损俱损”的利益关系。目标利益的一致使各方彼此结成稳定的客户资源，形成多赢的格局。