产品服务的客户常常在地理上是分散的，并且服务在时间上是涵盖产品全生命周期的，考虑到服务的成本和服务质量，把部分产品服务外包给服务供应商已经成为产品服务管理的一个趋势，外包服务商对产品服务的提供具有举足轻重的意义。但是，服务外包会存在两个风险：一是服务质量或者服务水平不受控的风险，由于服务的提供是服务商和客户直接接触，而作为服务集成商或者主服务商而言，它无法直接参与对服务过程特别是外包服务商的管理，外包服务商的技术、管理、意愿等都会带来服务质量的不稳定；二是客户新的需求或者潜在需求得不到满足的风险，或者是没有发现新的客户服务需求，失去与客户直接接触的机会，也就常常意味着失去未来为客户提供服务的机会。因此，选择合适的外包服务供应商是供应商管理的前提，但是就持续改善产品服务供应链绩效而言，差异化外包服务供应商管理也是重要保证。

由于规模和服务能力的限制，不同的服务供应商在产品服务网络的覆盖面和所能提供的产品服务类别的数量上是有差异的，基于此，可以把服务供应商分为全球专业服务供应商、全球综合服务供应商、区域专业服务供应商和区域综合服务供应商，如图4-6所示。

图4-6 服务供应商移位策略

根据服务供应商的重要性及其与主服务商的关系不同，四类服务供应商分别属于关键服务供应商、战略服务供应商、一般服务供应商和常规服务供应商，因而需要对不同的服务供应商采用差异化管理措施（见表4-6）。

表4-6 服务供应商差异化管理策略

（续）

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全球专业服务供应商常常是某个领域在技术、服务、管理等上具有特别优势的企业，但它并不直接提供最终产品，由于它拥有专利、专有技术等，一般与这些产品相关的服务只能由它提供，并且它具有全球服务的能力。例如某日本企业具有某三辊轧墨机辊子的生产和维修专有技术，无论哪个轧墨机制造商，在全球范围内凡是使用该企业的辊子的所有轧墨机的相关产品服务几乎全是由它提供。全球专业服务供应商一般由零部件供应商转变而来。由于全球专业服务供应商在特定产品服务领域具有无法替代性，因而它属于关键服务供应商，并且产品服务供应链的其他成员（包括主服务商和最终客户）与其合作一般处于劣势地位，也就是这类供应商的可管理性比较差。全球专业服务供应商在技术和管理上一般都具有其他服务供应商无法比拟的优势，通过与这类服务供应商建立长期、全面的合作关系，有助于在供应链范围内分享其先进技术和管理经验，降低整个供应链的产品服务成本。

区域专业服务供应商较全球专业服务供应商而言，在规模和技术能力上都弱于后者，例如螺杆空气压缩机的低速动平衡服务，以及民用飞机服务行业的MRO服务供应商。而区域专业服务供应商承担的产品服务类别比较少，但是附加值相对较高，并且具体产品服务的提供频次较低，管理成本比较低，因而这类服务供应商属于一般服务供应商，它们在与主服务商的合作中一般处于被支配地位，但在管理上仍有比较大的自主性。

专业服务供应商一般只为客户提供以某个零部件或专有技术为核心的一种或几种服务，而综合服务供应商则常常同时为客户提供多种产品服务。综合服务供应商一般是由专业服务供应商随着规模的扩大和服务能力的提升转变而来的：规模较小的一般为区域综合服务供应商，例如民用飞机行业实力比较雄厚的飞机维修企业；规模较大的成为全球综合服务供应商，例如大型跨国飞机维修服务企业，可以在世界各地为客户提供飞机检测、改装、维修、培训等多种产品服务。而区域综合服务供应商承担的产品服务类别比较多，但是产品服务附加值比较低，因而此类服务供应商属于常规服务供应商，它们在与主服务商的合作中一般处理被支配地位。

基于上述分析，主服务商应该以动态的视角来考量其与不同的服务供应商之间的关系，从技术、管理、合作关系等方面促进和鼓励一般服务供应商向常规服务供应商转变，并协助常规和一般服务供应商逐步向战略服务供应商转变，以尽可能减少服务供应商数量，降低服务供应商管理成本，并充分利用管理的规模经济效应，促进先进方法、技术、经验以及其他知识在整个产品服务供应链范围内发挥效益。

但是，除了产品服务外包存在的两个风险外，随着服务供应商自身技术水平的提高和规模的扩大，它在服务供应链中的影响会增强，这会给主服务商对服务供应商的管理带来新的挑战。